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(PARTIE 2 / 2)                LA NEGOCIATION

Dans la première partie de cet article, nous nous étions penchés sur la compréhension des motivations de ses interlocuteurs dans le cadre d’un projet de rénovation urbaine.

Que ces interlocuteurs soient des entreprises en bâtiments, des spécialistes des énergies renouvelables, des agents techniques, des représentants d’associations de quartier voire des dirigeants de collectivités locales, il est fondamental, pour le manager, de comprendre les intérêts de chacun afin de mettre à jour les raisons qui justifient de leur part une résistance aux changements.

Une fois que cela est fait, le manager a désormais en sa possession une carte, une boussole qui lui montre clairement où se trouvent les verrous. Et pour faire sauter ces verrous, l’axe le plus productif qu’il faut suivre est celui qui va nous amener à transformer l’adversaire en partenaire. Le passage en force ne sera pas de mise. C’est la négociation qui sera le sésame absolu que possèdera le manager de projet pour que, chacun ne dise plus ‘je’ mais ‘nous’, pour que les affirmations tranchées se transforment en questions intéressées et que, au final,  l’affrontement se transforme en brainstorming productif.

Au travers de ces quelques lignes, je vous invite donc à découvrir une technique de management vieille comme le monde. Technique que l’on retrouve régulièrement de part le monde : des souks du maghreb aux cellules anti-terroristes internationales, des alcôves secrètes des plus grands dirigeants aux repas d’affaires les plus stratégiques.

Méconnue et souvent mal interprétée, la négociation, vous allez le voir, n’est parfois qu’un jeu.

Décryptage.
Le but de la négociation

La négociation est un jeu. Un jeu dont la stratégie est d’obtenir un gain mutuel, une zone de concordance entre plusieurs interlocuteurs. Mal interprétée, la négociation est souvent perçue comme le fait de se mettre à plat ventre, de se rabaisser à revoir ses ambitions à  la baisse.

C’est une mauvaise perception de cette technique. La négociation est comme une partie de football. Le but à marquer : obtenir un oui. Comment faire pour y arriver : ne plus taper sur le joueur adverse et taper ensemble sur le ballon. (Image de William URY ‘Comment négocier avec les gens difficiles’, Editions du SEUIL)

Il faut donc à chacun des participants réaliser que le but de la négociation est de transformer l’affrontement en un exercice de réflexion commune. L’ennemi n’est pas l’interlocuteur. L’ennemi est le problème, le verrou qui vous oppose à lui.

Les étapes de la négociation

Pour arriver à ses fins, le manager de projet pourra s’appuyer sur les 4 étapes suivantes afin de se rapprocher de son objectif. Bien entendu, il n’y a pas de recette miracle et ce ne sont pas ces 4 règles qui aideront le manager à négocier au mieux dans le cadre de ses projets : c’est l’expérimentation régulière de ces dernières et l’apprentissage qu’elle procurera au manager qui le feront progresser. (Comme pour tout en management, ce sont les actions qui vous rapprochent de vos objectifs. Pas les idées.)

1 – Se préparer

Se présenter face à un interlocuteur avec qui l’on veut négocier sans se préparer équivaut à jouer à la roulette russe sans savoir combien de balles se trouvent dans le barillet. Ce n’est pas de la folie. C’est du suicide organisé.

Il est primordial que le manager se prépare en se posant les bonnes questions, en laissant de côté son égo et en arrêtant de penser que l’improvisation est la meilleure arme du manager.

Qui est mon interlocuteur ? Un élu de Collectivité n’a pas les mêmes attentes qu’un représentant de quartier ou un patron d’entreprise de BTP. En conséquence e niveau de discours sera différent.

Quelles sont mes options : Que puis-je proposer au cours de l’entretien comme options de remplacement ? En gros : quelles sont les munitions en ma possession et quand pourrais-je les utiliser au mieux ?

Quels seront les arguments de mon interlocuteur ? : Que puis-je préparer comme réponse éventuelle ? Sous quel angle pourrait-il présenter les choses et qu’aurais-je à lui présenter comme argument ?

Etc …

2 – Se maîtriser

Ne pas réagir et ne pas céder à la passion est incontournable pour mener à bien une négociation. La réalité est qu’il est facile de céder aux réactions violentes, aux émotions négatives et aux positions inflexibles. Pourtant, les discours que l’on prononce sous le coup de la colère sont souvent ceux que l’on regrette le plus après coup. Mais que faire lorsque la personne que l’on a en face de soi nous attaque, truque le jeu ou fait obstruction à la négociation ?

Il faut casser le cycle non-vertueux de l’action-réaction car en réagissant vous devenez une partie du problème. L’interlocuteur vous attire sur son terrain et vous impose son mode de fonctionnement.

Sortir émotionnellement de l’échange, prendre de la distance, observer sans jugement le jeu de l’autre sont des pistes pour ne pas réagir. S’observer soi-même et connaître ses propres failles émotionnelles  est aussi une solution :’Je me met en colère lorsque l’on se moque de moi, lorsque je sens mon intelligence insultée etc …)

Apprendre à se taire, respecter le silence puis reformuler les propose de son interlocuteur sont aussi des axes de progression forts pour tout manager souhaitant mener à bout ses négociations de manière productive.

3 – Accepter les idées de l’autre

Votre interlocuteur a le droit de penser ce qu’il pense même si cela vous semble absurde et que vous êtes complètement en désaccord avec sa position. Si vous lui levez le droit de penser ce qu’il veut, vous l’insultez. Vous le rabaissez. Vous lui interdisez d’avoir une réelle conviction personnelle.

Ainsi, il est important de reconnaître le point de vue de votre interlocuteur d’accepter d’écouter ces arguments. Plus avant dans la négociation, il sera primordial de dire ‘oui’ systématiquement à tout ce qui vous semble juste dans ses propos et de laisser ce qui vous oppose de côté.

Cela est difficile à faire tant que l’on aborde l’entrevue sous l’angle d’un rapport de force. Mais force est de constater que si vous utilisez trop les termes ‘MAIS’, ‘NON’, ‘PAS VRAIMENT’, vous serez en train de monter une barricade d’obstructions autour de vous qui amèneront la personne en face de vous à vous attaquer, à essayer de truquer le jeu voire de faire obstruction lui-même, même si a priori, il n’est pas complètement en désaccord avec vous.

Vous pourrez utiliser, par exemple, des phrases apaisantes afin d’exprimer vos idées sans contrer les siennes. Par exemple :

- votre idée est surprenante. Je ne m’y attendais pas. Je n’avais pas vu les choses sous cet angle-là. Puis-je vous soumettre à mon tour mon point de vue etc …

- Concernant le blocage du quartier par les adhérents de votre association, pourriez-vous expliquer plus avant votre propos ? Je m’explique : êtes-vous en colère parce que nous allons supprimer un bâtiment ancien, vétuste et dangereux ou parce que ceux qui viendront les remplacer auront des loyers plus élevés ?

- Je comprend bien votre position d’élu face aux contraintes qui sont le votres. Elle est légitime. Si vous le permettez, j’aimerai apporter quelques éléments à …

4 – Ni pression, ni surenchère

Malgré tous vos efforts, alors que vous entamez le dialogue sous un angle gagnant-gagnant, il est possible que votre interlocuteur, lui aborde toujours les choses sous l’angle ‘gagnant-perdant’. L’erreur clé dans une telle situation sera, parce que l’on est frustré, d’abandonner le jeu de la négociation pour entrer dans le rapport de force pur et dur. Pourtant, il faut s’astreindre à amener l’autre à réfléchir. Pas à fléchir.

Si votre interlocuteur persiste, c’est parce qu’il pense que sa solution de sortie (qu’il garde bien cachée) sera toujours meilleure que le pont que vous lui offrez pour que vos intérêts se rejoignent. Ainsi, il faut amener cette personne qui campe sur ses positions à réfléchir non pas sur l’intérêt d’un accord mais plutôt aux conséquences désastreuses d’un désaccord.

On pourra par exemple :

-          mettre en avant les conséquences négatives d’une fin de négociation prématurée,

-          poser des questions CHOC qui feront réfléchir : Votre collectivité peut-elle vraiment se satisfaire d’un si petit nombre de logements sociaux ? Votre quartier ne mérite-t-il pas mieux qu’un bar comme seule animation locale ? Accepteriez-vous de porter la responsabilité pour la non-construction de ce parc d’activité ou 60 entreprises pourraient établir leurs locaux ?

-          exposer sa propre porte de sortie : démontrer que vous aussi vous pourrez vous satisfaire d’un minimum sans avoir à céder aux exigences de votre interlocuteur.

Attention toutefois, l’idée ici est de donner un éclairage sur certaines conséquences à un partenaire et pas de menacer l’autre en tant qu’adversaire.

Tout cela doit mener à terme à ce que chacun prenne conscience que la réalisation d’un accord durable est la meilleure solution pour tout le monde.

Fin de partie

Que doit-on retenir sur la négociation ?

De manière synthétique, il faut garder à l’esprit que le rapport de force et l’affrontement doivent être limités. L’objectif n’est pas de gagner contre l’autre, mais de le gagner à votre cause.

Cela est simple à édicter mais n’est pas facile à réaliser. Résister à ses penchants naturels, prendre de la hauteur. Ecouter activement et ne pas riposter, poser des questions plutôt que d’imposer des réponses. Créer un pont entre les désaccords plutôt qu’imposer son point de vue. Un programme chargé émotionnellement pour le manager vous en conviendrez …

Cela demandera un vrai travail sur soi et beaucoup de maturité au manager de projet. D’autant plus que la rénovation urbaine est souvent le lieu de passions exacerbées et d’engagements forts. Les gens sont prêts à se battre pour sauver leur barre d’immeubles ou empêcher la rénovation d’un quartier populaire chargé d’histoire.

Le processus est lent. Les négociateurs qui arrivent à leurs fins le savent bien. Il faut faire des dizaines de micro-percées pour parvenir à la percée ultime : l’accord commun.

Mais peut-il en être vraiment autrement ? Les interlocuteurs de la rénovation sont tellement multiples, les intérêts semblent parfois si divergents. Les contraintes de tout type s’imbriquent entre elles et forment souvent un casse-tête si complexe qu’il semble impossible d’en sortir un intérêt commun, un intérêt qui fédère tous les intervenants même si ces derniers doivent abandonner certaines de leurs doléances.

Car l’objectif ultime sous-tendu par une négociation est bien là : faire valoir à chacun, que l’intérêt général est toujours supérieur aux intérêts particuliers.

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Auteur : Laurent BOGHOSSIAN. Sortie Début 2011.
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