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(PARTIE 1 / 2)

Les projets de rénovation urbaine sont des projets éminemment complexes de part l’imbrication des contraintes qu’ils portent en leur sein : contraintes techniques, légales, administratives, sociales, environnementales.

Ceci étant, au-delà de ces contraintes visibles et facilement identifiables, un des plus gros frein au développement cohérent et maîtrisé de ces projets, sera l’adhésion et la fédération des nombreux partenaires impliqués dans le projet : Partenaires sociaux, équipes techniques, collectivités locales, chef de chantier, promoteur, association d’usagers, entreprises et commerces locaux, habitants et usagers etc …

La liste est interminable et lorsqu’il est question de faire avancer et changer les choses, les blocages liés à la résistance au changement émergent naturellement.

Ces blocages, auxquels sont confrontés les managers de projet de la part de leurs agents ou de certains partenaires et collaborateurs peuvent être multiples et de diverses origines.

Il est d’ailleurs parfois troublant d’observer que le blocage puisse même concerner des missions ou des actions des plus basiques, faisant partie du métier de base de la personne ou du groupe d’individus à qui l’on demande ces actions.

Par exemple, alors que des habitants de quartiers sensibles se plaindront de leurs conditions de vie insalubres, certains d’entre eux seront les premiers à s’opposer à la suppression d’une barre d’immeuble où pourtant, les infiltrations sont monnaies courantes, l’isolation inexistante et les nuisances en tout genre deviennent le lot quotidien de chaque habitant.

Autre exemple : alors que des agents techniques se plaindront de la pénibilité de leurs conditions de travail, ils seront les premiers à ‘freiner des 2 pieds’ lorsqu’il sera question d’utiliser de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes de travail.

Pour contourner tout cela et viser l’objectif ultime, i.e la réussite du projet, les managers de projet doivent comprendre 2 choses primordiales.

D’une part, il leur faut comprendre quelles sont les valeurs de leur interlocuteur qui amènent ce dernier à adopter des attitudes de fuite, de rétention d’information voire d’agressivité.

La deuxième chose à comprendre est qu’à notre époque, pour débloquer ce genre de situation, le passage en force est la pire des attitude à adopter. Pour réussir, la seule ressource en possession des managers de projet est simple : la négociation.

Comprendre les attitudes puis les valeurs de l’interlocuteur
Les blocages évoqués plus haut sont légitimes car ils sont liés à l’essence même de l’existence humaine qui porte en son sein la peur du changement.

Ces blocages se matérialisent généralement par des alibis divers et variés qui ne sont que le reflet du manque d’intérêt qu’à l’agent pour ce qu’il à a faire, de la peur du changement, de la crainte d’une quelconque prise de responsabilité ou de la peur de perte de pouvoir

Ces alibis se présentent, par exemple, sous la forme suivante :

- Je suis tout le temps débordé, je n’ai pas le temps d’accéder à votre demande

- Donnez moi quelque chose d’abord, j’accèderai à votre demande après

- Je ne le fais pas car en 1987, votre société (ou votre équipe … ou autre) a dit ou fait cela …

- Je garde l’information afin de garder mon pouvoir
Ces quelques points ne sont que des exemples parmi tant d’autres.

Pour lutter contre cette résistance aux changements, pour contourner ces blocages, il faut comprendre plusieurs facteurs et s’intéresser à l’individu en profondeur.

Première chose à réaliser chez le manager de projet : bannir la phrase ‘Je ne suis pas là pour faire du social’.

90% du pouvoir d’action d’un manager émane de sa capacité à orchestrer les actions humaines et leur donner du sens. Les managers de demain ont donc intérêt réellement intégrer la dimension sociale dans leur management et ce que soit face à une association de quartier, une équipe technique, un représentant de l’état ou tout autre interlocuteur impliqué dans le projet

Du côté de l’interlocuteur, le manager doit se poser un certain nombre de questions dont la principale est :

‘Pourquoi mon interlocuteur refuserait-il de faire quelque chose ?

Voici quelques réponses à cette question :

1)      Ce qu’il fait ne lui plait pas. Il n’est pas à sa place.

2)      Il s’ennuie car aucune de ses valeurs ne se retrouve dans ce qu’on lui demande de faire

3)      Il a peur de perdre son identité professionnelle au travers de nouvelles missions ou de nouvelles techniques

4)      Il n’a jamais été responsabilisé et, face à de nouvelles missions, il se réfugie derrière tout un tas d’excuses

5)      Il a une estime de lui-même exécrable et ne se croit pas capable de passer à autre chose

6)      Il existe un conflit d’intérêt, une zone de pouvoir obscure qu’entretien votre interlocuteur, à laquelle vous n’avez pas accès

7)      Il a peur de perdre son pouvoir direct d’exécution, qui lui conférait une reconnaissance immédiate

8)      Votre interlocuteur base sa réflexion sur la méfiance et agit en fonction de ce qu’il croit que vous pensez

De manière plus globale, 6 types de comportement pourront être observés :
- l’obsession de l’adversité,
- l’évitement
- les amalgames et les préjugés
- la frénésie et la fuite en avant
- la tétanie et la panique
- la critique et la désignation de coupable

Ainsi, il est primordial que le manager de projet ait une approche réellement humaine face à son interlocuteur.

Cela ne signifie pas tout accepter ou céder à tout.

Cela ne signifie pas s’effacer face aux problèmes des autres.

Bien au contraire.

Avoir une approche humaine signifie avoir en sa possession tous les éléments, sans exception, afin d’être armé correctement et atteindre efficacement les objectifs que l’on vise.

En comprenant ce qui bloque votre interlocuteur, vous accédez à une zone d’information des plus riches que vous n’aviez pas jusqu’à lors.

Lorsque le manager commence à se poser les questions suivantes :

-                    ‘Qu’est-ce qui dans ma demande, amène mon interlocuteur a se mettre en travers de ma route ?’

-                    Est-ce la peur ?

-                    Le pouvoir ?

Il s’autorise à formuler correctement le problème à savoir :

‘Comment faire pour transformer cet interlocuteur en un partenaire qui accède à ma demande ?’

Ainsi, cela l’amènera inéluctablement à réaliser que pour réussir à dépasser certains blocages, il faut négocier afin de transformer l’adversaire en partenaire.

La suite de cet article bientôt : Apprendre à dépasser la résistance aux changement dans le cadre de la rénovation urbaine : La négociation (Partie 2 / 2)

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