Cet urbanisme explique pourquoi, à l’heure actuelle, on observe deux tendances :

-          Un mouvement inverse qui consiste à vouloir se rapprocher de la ville pour abandonner la voiture, les embouteillages et le manque de vie de ces espaces d’habitation.

-          Un mouvement de rurbanisation qui est né d’une envie de quitter totalement la ville et les banlieues pour la campagne. En effet, pour vivre dans la ville et pas en périphérie, il faut encore avoir les moyens de se l’offrir.

C’est dans cet état d’urgence d’agir qu’est née la notion de développement durable derrière laquelle se cache un concept dont une partie des idées directrices ont déjà été pensées dans les modèles urbains précédents. La grande nouveauté aujourd’hui est la nécessité de préserver la planète et ses ressources. C’est là que nait l’urbanisme durable et par conséquent la ville durable.

Les problèmes de nos villes européennes

Les villes européennes ont aujourd’hui des problèmes communs qui ont donné naissance à la notion de ville durable.

La péri-urbanisation a eu de nombreux méfaits sur le fonctionnement des villes européennes ; ils sont multiples :

• Une diminution progressive des terres agricoles et des espaces naturels au profit d’espaces urbains grandissants. En effet, la ville s’agrandit et grignote la campagne notamment avec le phénomène des maisons individuelles

• Un surcout engendré par l’entretien et la construction de nouveaux réseaux alimentant des maisons individuelles. L’étalement urbain conduit à des coûts très importants pour l’environnement et la consommation des ressources naturelles et pour les collectivités.

Les coûts générés par l’étalement urbain sont supérieurs à ceux d’un développement compact de la ville.

• L’utilisation massive de la voiture entraine un gaspillage des ressources ainsi qu’une pollution grandissante puisque la voiture coûte de moins en moins chère et le nombre de voitures par ménage est en constante augmentation.

• Des problèmes sociaux engendrés par ces espaces urbains fragmentés et isolés où l’on est de plus en plus individualiste et où la mixité sociale disparait. Les gens qui se ressemblent se retrouvent dans les mêmes endroits et se fréquentent. Le développement des services urbains est donc inégal.

• Des problèmes économiques et politiques engendrés par la concurrence sur le territoire et la difficulté de la cohérence des institutions.

Le cercle vicieux du modèle de développement de la ville

Au niveau de la ville, tous les problèmes sont reliés par l’étalement urbain généré par la séparation des fonctions sur le territoire, par le désir d’être propriétaire de son logement, et surtout de son sol, et par la grande mobilité permise par l’automobile.

Tout d’abord, un problème persiste : ce mode de vie est très bien ancré dans les mentalités des populations des grandes métropoles européennes. En effet, l’homme s’est très bien adapté à cet urbanisme fonctionnel, et il n’est pas simple de lui demander de changer ses habitudes.

Il y a d’abord eu une phase de suburbanisation dans les années 1940, puis une phase de péri-urbanisation d’espaces discontinus sans liens les uns avec les autres dans les années 1970 ;si ce n’est les grands axes de communication, et enfin une phase de rurbanisation depuis les années 1990.Le tout s’est construit petit à petit sans cohérence globale et en s’étalant sur le territoire extramuros des grandes villes.

De plus, un autre problème vient du fait que ces fonctions étalées sur le territoire n’ont pas de centre-ville, les populations se rapprochent alors toujours du centre-ville de la ville principale de la métropole. De surcroît, les zones d’habitation, d’emplois, de loisirs et de commerces sont de plus en plus éloignées les unes des autres.

Quelles sont alors les alternatives à ce développement de la ville?

Une première solution serait de limiter la croissance de l’agglomération mais le fonctionnement de la métropole ne permet pas une telle action ; pour la région Ile de France par exemple, les villes nouvelles satellites devaient permettre de freiner la croissance de Paris et de créer d’autres centres-villes autour desquels devaient se développer la ville. Mais la croissance urbaine est telle, que celle de Paris a rejoint celle des villes satellites.

De fait, la ville s’étale donc et ne sait pas s’arrêter, la spéculation foncière aussi et le marché du logement est favorisé par cet étalement urbain. En effet, le développement des lignes de RER et autres trains de banlieue permet, dans un sens de dissuader la population d’utiliser la voiture, mais dans un autre d’accéder à la propriété de son logement à un moindre coup à cause de l’éloignement au centre. Puisque la proximité d’une ligne entraine inévitablement la construction de lotissements de maisons individuelles ou d’immeubles collectifs.

En plus de cela, la moitié de l’ensemble des logements en France est constitué de maisons individuelles. De nombreux ménages s’étant déplacés en périphérie de la grande ville, où de plus en plus d’équipements commerciaux et zones d’emplois ont été crées. Ce développement du commerce et de l’emploi dans des espaces en périphérique a entrainé une diminution de l’attractivité des centres-villes. Et c’est un cercle vicieux puisque cette baisse de l’attractivité du centre-ville a conduit à un nouveau déplacement de la population en périphérie. Cette population a généré un développement de la mobilité automobile et des transports en communs, c’est-à-dire un développement de la ville et un agrandissement de la métropole.

Ainsi, les investissements sur les infrastructures se sont multipliés et ont permis de diminuer le coût du transport. C’est pourquoi les constructions ont pu s’étaler sur le territoire puisqu’il n’est pas cher de se rendre du travail au domicile, du domicile vers les commerces etc.

De plus, la vitesse de déplacement augmente même s’il y a un trafic soutenu ce qui entraine nécessairement un changement d’échelle de la ville et de la vie en ville qui s’étale toujours davantage.

A Paris par exemple, le développement de transports en commun de banlieue à banlieue permettrait à la population péri-urbaine de laisser la voiture pour prendre des trains qui ne perdraient pas de temps à traverser le centre. Malheureusement, les transports en communs parisiens sont faits de telle sorte qu’il faut souvent passer par Paris intramuros pour rejoindre, en transport ferré, une autre banlieue parfois située à proximité de la sienne. En banlieue éloignée, si l’on ne travaille pas dans Paris, il est presque obligatoire d’avoir recours à sa voiture pour se rendre au travail si on ne veut pas perdre du temps dans les changements de bus. Ceci montre bien que la centralisation est encore très présente et qu’on est loin de la ville polycentrique. Et comme l’utilisation de la voiture est prioritaire, les zones d’emplois s’étalent encore davantage sur le territoire afin de désengorger les axes de communication. On n’hésite pas à construire encore plus loin, ou à déménager une entreprise dans un espace vierge puisque, de toute façon, des logements seront ensuite construits à proximité de ces nouvelles zones d’emploi. Mais la circulation augmente sans cesse avec le processus de redistribution du trafic routier, et il finit par être impossible de créer de nouveaux axes. Ceci aboutit, à long terme, à une superposition d’axes routiers : les rocades.

Toutefois, pour stopper ou, tout du moins, ralentir ce phénomène d’expansion de la ville avec tous les problèmes que cela engendre, il faudrait réussir à faire évoluer les mentalités car, pour la population, l’accès à la maison individuelle symbolise encore la réussite sociale : le rêve américain.

L’apparition du concept « ville durable »

Dès lors, on comprend qu’il y a deux raisons majeures aux problèmes actuels de la ville :

Le cercle vicieux qui conduit la ville à s’agrandir sans cesse en s’étalant toujours plus

Le départ des habitants aspirant à une vie dans des espaces moins pollués et qui finissent par l’être tout autant que le centre. Cette deuxième cause de migration en périphérie apporte plus d’inconvénients et détériore le cadre de vie. Les péri-urbains finissent par être stressés par les embouteillages, par la perte de temps, et le gain fait sur le logement à moindre coût se voit dépassé par les dépenses liés à l’usage de la voiture. Par ailleurs, la hausse des prix des carburants, comme procédé dissuasif de l’utilisation de la voiture, pénalise les classes les plus défavorisées qui habitent le plus loin des centres-villes.

Il n’y a pas de doutes sur le fait que ce modèle de fonctionnement des grandes métropoles finira par se retourner sur lui-même et aboutira à une impasse.

C’est pourquoi, le modèle des villes qui s’étalent, soulève la question de la densification des espaces bâtis. Cette forte densité devient une des composantes de la ville durable : la ville durable doit être compacte.

A l’heure du Grand Paris et de l’Arc express, les franciliens devront se prononcer entre le 1^er octobre 2010 et le 1^er février 2011 sur le nouveau tracé du métro. Ce nouveau tracé du métro parisien n’encouragerait-il pas l’étalement urbain en proposant de relier de plus en plus de banlieues éloignées au centre de Paris ? La ville compacte et polycentrique n’a donc toujours pas sa place dans les débats politiques actuels.

Sources :

La forme des villes : Caractériser l’étalement urbain et réfléchir a de nouvelles modalités d’action, Collectif, éditions Lavoisier, 2000

Richard Rogers, Des villes pour une petite planète, Le moniteur, 2000

ARENE Ile-de-France, Construction durable: les bénéfices économiques, 2004.

ARENE Ile-de-France, Quartiers durables. Guide d’expériences européennes, avril 2005.

Peter Knoepfel, Antonio Da Cunha, Jean Phhilippe Leresche, Stéphane Nahrath, Enjeux du développement urbain durable : Transformations urbaines, gestion des ressources et gouvernance, presses polytechniques et universitaires PPUR, 2005

http://www.ecologie.gouv.fr

http://sustainable-cities.eu/index.php (Campagne des villes durables européennes)

http://www.habiteraufutur.com

http://www.eurocities.org/main.php

Gabrielle Millan
Architecte
millan.gabrielle@gmail.com

Dans la première partie de cet article, nous nous étions penchés sur la compréhension des motivations de ses interlocuteurs dans le cadre d’un projet de rénovation urbaine.

Que ces interlocuteurs soient des entreprises en bâtiments, des spécialistes des énergies renouvelables, des agents techniques, des représentants d’associations de quartier voire des dirigeants de collectivités locales, il est fondamental, pour le manager, de comprendre les intérêts de chacun afin de mettre à jour les raisons qui justifient de leur part une résistance aux changements.

Une fois que cela est fait, le manager a désormais en sa possession une carte, une boussole qui lui montre clairement où se trouvent les verrous. Et pour faire sauter ces verrous, l’axe le plus productif qu’il faut suivre est celui qui va nous amener à transformer l’adversaire en partenaire. Le passage en force ne sera pas de mise. C’est la négociation qui sera le sésame absolu que possèdera le manager de projet pour que, chacun ne dise plus ‘je’ mais ‘nous’, pour que les affirmations tranchées se transforment en questions intéressées et que, au final,  l’affrontement se transforme en brainstorming productif.

Au travers de ces quelques lignes, je vous invite donc à découvrir une technique de management vieille comme le monde. Technique que l’on retrouve régulièrement de part le monde : des souks du maghreb aux cellules anti-terroristes internationales, des alcôves secrètes des plus grands dirigeants aux repas d’affaires les plus stratégiques.

Méconnue et souvent mal interprétée, la négociation, vous allez le voir, n’est parfois qu’un jeu.

Décryptage.
Le but de la négociation

La négociation est un jeu. Un jeu dont la stratégie est d’obtenir un gain mutuel, une zone de concordance entre plusieurs interlocuteurs. Mal interprétée, la négociation est souvent perçue comme le fait de se mettre à plat ventre, de se rabaisser à revoir ses ambitions à  la baisse.

C’est une mauvaise perception de cette technique. La négociation est comme une partie de football. Le but à marquer : obtenir un oui. Comment faire pour y arriver : ne plus taper sur le joueur adverse et taper ensemble sur le ballon. (Image de William URY ‘Comment négocier avec les gens difficiles’, Editions du SEUIL)

Il faut donc à chacun des participants réaliser que le but de la négociation est de transformer l’affrontement en un exercice de réflexion commune. L’ennemi n’est pas l’interlocuteur. L’ennemi est le problème, le verrou qui vous oppose à lui.

Les étapes de la négociation

Pour arriver à ses fins, le manager de projet pourra s’appuyer sur les 4 étapes suivantes afin de se rapprocher de son objectif. Bien entendu, il n’y a pas de recette miracle et ce ne sont pas ces 4 règles qui aideront le manager à négocier au mieux dans le cadre de ses projets : c’est l’expérimentation régulière de ces dernières et l’apprentissage qu’elle procurera au manager qui le feront progresser. (Comme pour tout en management, ce sont les actions qui vous rapprochent de vos objectifs. Pas les idées.)

1 – Se préparer

Se présenter face à un interlocuteur avec qui l’on veut négocier sans se préparer équivaut à jouer à la roulette russe sans savoir combien de balles se trouvent dans le barillet. Ce n’est pas de la folie. C’est du suicide organisé.

Il est primordial que le manager se prépare en se posant les bonnes questions, en laissant de côté son égo et en arrêtant de penser que l’improvisation est la meilleure arme du manager.

Qui est mon interlocuteur ? Un élu de Collectivité n’a pas les mêmes attentes qu’un représentant de quartier ou un patron d’entreprise de BTP. En conséquence e niveau de discours sera différent.

Quelles sont mes options : Que puis-je proposer au cours de l’entretien comme options de remplacement ? En gros : quelles sont les munitions en ma possession et quand pourrais-je les utiliser au mieux ?

Quels seront les arguments de mon interlocuteur ? : Que puis-je préparer comme réponse éventuelle ? Sous quel angle pourrait-il présenter les choses et qu’aurais-je à lui présenter comme argument ?

Etc …

2 – Se maîtriser

Ne pas réagir et ne pas céder à la passion est incontournable pour mener à bien une négociation. La réalité est qu’il est facile de céder aux réactions violentes, aux émotions négatives et aux positions inflexibles. Pourtant, les discours que l’on prononce sous le coup de la colère sont souvent ceux que l’on regrette le plus après coup. Mais que faire lorsque la personne que l’on a en face de soi nous attaque, truque le jeu ou fait obstruction à la négociation ?

Il faut casser le cycle non-vertueux de l’action-réaction car en réagissant vous devenez une partie du problème. L’interlocuteur vous attire sur son terrain et vous impose son mode de fonctionnement.

Sortir émotionnellement de l’échange, prendre de la distance, observer sans jugement le jeu de l’autre sont des pistes pour ne pas réagir. S’observer soi-même et connaître ses propres failles émotionnelles  est aussi une solution :’Je me met en colère lorsque l’on se moque de moi, lorsque je sens mon intelligence insultée etc …)

Apprendre à se taire, respecter le silence puis reformuler les propose de son interlocuteur sont aussi des axes de progression forts pour tout manager souhaitant mener à bout ses négociations de manière productive.

3 – Accepter les idées de l’autre

Votre interlocuteur a le droit de penser ce qu’il pense même si cela vous semble absurde et que vous êtes complètement en désaccord avec sa position. Si vous lui levez le droit de penser ce qu’il veut, vous l’insultez. Vous le rabaissez. Vous lui interdisez d’avoir une réelle conviction personnelle.

Ainsi, il est important de reconnaître le point de vue de votre interlocuteur d’accepter d’écouter ces arguments. Plus avant dans la négociation, il sera primordial de dire ‘oui’ systématiquement à tout ce qui vous semble juste dans ses propos et de laisser ce qui vous oppose de côté.

Cela est difficile à faire tant que l’on aborde l’entrevue sous l’angle d’un rapport de force. Mais force est de constater que si vous utilisez trop les termes ‘MAIS’, ‘NON’, ‘PAS VRAIMENT’, vous serez en train de monter une barricade d’obstructions autour de vous qui amèneront la personne en face de vous à vous attaquer, à essayer de truquer le jeu voire de faire obstruction lui-même, même si a priori, il n’est pas complètement en désaccord avec vous.

Vous pourrez utiliser, par exemple, des phrases apaisantes afin d’exprimer vos idées sans contrer les siennes. Par exemple :

- votre idée est surprenante. Je ne m’y attendais pas. Je n’avais pas vu les choses sous cet angle-là. Puis-je vous soumettre à mon tour mon point de vue etc …

- Concernant le blocage du quartier par les adhérents de votre association, pourriez-vous expliquer plus avant votre propos ? Je m’explique : êtes-vous en colère parce que nous allons supprimer un bâtiment ancien, vétuste et dangereux ou parce que ceux qui viendront les remplacer auront des loyers plus élevés ?

- Je comprend bien votre position d’élu face aux contraintes qui sont le votres. Elle est légitime. Si vous le permettez, j’aimerai apporter quelques éléments à …

4 – Ni pression, ni surenchère

Malgré tous vos efforts, alors que vous entamez le dialogue sous un angle gagnant-gagnant, il est possible que votre interlocuteur, lui aborde toujours les choses sous l’angle ‘gagnant-perdant’. L’erreur clé dans une telle situation sera, parce que l’on est frustré, d’abandonner le jeu de la négociation pour entrer dans le rapport de force pur et dur. Pourtant, il faut s’astreindre à amener l’autre à réfléchir. Pas à fléchir.

Si votre interlocuteur persiste, c’est parce qu’il pense que sa solution de sortie (qu’il garde bien cachée) sera toujours meilleure que le pont que vous lui offrez pour que vos intérêts se rejoignent. Ainsi, il faut amener cette personne qui campe sur ses positions à réfléchir non pas sur l’intérêt d’un accord mais plutôt aux conséquences désastreuses d’un désaccord.

On pourra par exemple :

-          mettre en avant les conséquences négatives d’une fin de négociation prématurée,

-          poser des questions CHOC qui feront réfléchir : Votre collectivité peut-elle vraiment se satisfaire d’un si petit nombre de logements sociaux ? Votre quartier ne mérite-t-il pas mieux qu’un bar comme seule animation locale ? Accepteriez-vous de porter la responsabilité pour la non-construction de ce parc d’activité ou 60 entreprises pourraient établir leurs locaux ?

-          exposer sa propre porte de sortie : démontrer que vous aussi vous pourrez vous satisfaire d’un minimum sans avoir à céder aux exigences de votre interlocuteur.

Attention toutefois, l’idée ici est de donner un éclairage sur certaines conséquences à un partenaire et pas de menacer l’autre en tant qu’adversaire.

Tout cela doit mener à terme à ce que chacun prenne conscience que la réalisation d’un accord durable est la meilleure solution pour tout le monde.

Fin de partie

Que doit-on retenir sur la négociation ?

De manière synthétique, il faut garder à l’esprit que le rapport de force et l’affrontement doivent être limités. L’objectif n’est pas de gagner contre l’autre, mais de le gagner à votre cause.

Cela est simple à édicter mais n’est pas facile à réaliser. Résister à ses penchants naturels, prendre de la hauteur. Ecouter activement et ne pas riposter, poser des questions plutôt que d’imposer des réponses. Créer un pont entre les désaccords plutôt qu’imposer son point de vue. Un programme chargé émotionnellement pour le manager vous en conviendrez …

Cela demandera un vrai travail sur soi et beaucoup de maturité au manager de projet. D’autant plus que la rénovation urbaine est souvent le lieu de passions exacerbées et d’engagements forts. Les gens sont prêts à se battre pour sauver leur barre d’immeubles ou empêcher la rénovation d’un quartier populaire chargé d’histoire.

Le processus est lent. Les négociateurs qui arrivent à leurs fins le savent bien. Il faut faire des dizaines de micro-percées pour parvenir à la percée ultime : l’accord commun.

Mais peut-il en être vraiment autrement ? Les interlocuteurs de la rénovation sont tellement multiples, les intérêts semblent parfois si divergents. Les contraintes de tout type s’imbriquent entre elles et forment souvent un casse-tête si complexe qu’il semble impossible d’en sortir un intérêt commun, un intérêt qui fédère tous les intervenants même si ces derniers doivent abandonner certaines de leurs doléances.

Car l’objectif ultime sous-tendu par une négociation est bien là : faire valoir à chacun, que l’intérêt général est toujours supérieur aux intérêts particuliers.

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Ouvrage ‘Le Guide du Manager Territorial – Faire Plus Avec Moins’

Auteur : Laurent BOGHOSSIAN. Sortie Début 2011.
Editions http://librairie.territorial.fr
Sommaire :
http://telecharger.manantra.com/management/Sommaire_Management_Laurent_BOGHOSSIAN.pdf

Introduction :
http://management.manantra.com/Introduction-Guide-Manager-Territorial.pdf

Questions :

• · Avantages et objectifs du CPE

• · Les gisements d’économie d’énergie dans le bâtiment

• · Modalités pratiques entre le maître d’ouvrage et l’opérateur énergétique

• · Pièces constitutives du CPE

• · Green Value : retour sur investissement du CPE

Le Point de vue d’ECO ENERGY CONSULTING : Guillaume de Rosier – Directeur Général

• · Avantages et objectifs du CPE

La mise en place d’un CPE, sur un périmètre bâti immobilier public ou privé, a pour objectif la garantie contractuelle de l’amélioration de performance énergétique de l’immobilier « ancien ».

Depuis plus d’un an, plusieurs grands bailleurs sociaux français ont des retours d’expérience significatifs et concluants.

Concrètement, le Grenelle fixe les objectifs suivants, en terme d’économie de consommation énergétique d’un bâtiment :

- -38% sur l’immobilier existant (par rapport à une consommation de référence)

- -20% pour le patrimoine public (par rapport à une consommation de référence)

• · Les gisements d’économie d’énergie dans le bâtiment

Typiquement, l’optimisation de la consommation énergétique peut porter sur les points suivants :

- Enveloppe du bâtiment

- Equipements techniques producteurs ou consommateurs d’énergie

- Mode d’exploitation des bâtiments tertiaires : comportement des usagers

- Maintenance des équipements techniques producteurs ou consommateurs d’énergie

• · Modalités pratiques entre le maître d’ouvrage et l’opérateur énergétique

Après une procédure de dialogue compétitif, l’opérateur sélectionné s’engage sur un niveau défini et mesurable d’économies d’énergie. Pour cela, il est pourvu de moyens lui permettant d’atteindre le niveau de performance contractuel, et surtout d’outils de contrôle de l’amélioration énergétique réalisée.

Dans le cadre d’un CPPE, le Maître d’Ouvrage verse un loyer à l’opérateur, correspondant aux charges d’investissement réalisées par ce dernier.

Dans le cadre d’un MPPE, l’opérateur est rémunéré sous forme d’avances, d’acomptes, puis de solde au fur et à mesure de l’avancement des travaux.

• · Pièces constitutives du CPE

Un Audit Patrimonial, à la charge du Maître d’Ouvrage ou d’un BET, est réalisé en amont de toute consultation pour le montage du CPE. Il permet par la suite de choisir le véhicule juridique approprié au CPE (CPPE/MPPE), et d’établir un programme de performance énergétique prévisionnel.

Chaque opérateur, lors de la procédure de dialogue compétitif, propose son programme de performance énergétique prévisionnel, qui est la deuxième pièce constitutive du CPE.

Une fois l’opérateur sélectionné, le programme performanciel définitif et la situation énergétique de référence forment les pièces complémentaires du CPE.

• · Green Value : retour sur investissement du CPE

Formation « Le Grenelle des bailleurs sociaux : session d’octobre » dans les locaux

de l’EIVP à Paris.

Guillaume de Rosier

ECO ENERGY CONSULTING

Directeur Général

gdr@guillaumedconseil.net

Les projets de rénovation urbaine sont des projets éminemment complexes de part l’imbrication des contraintes qu’ils portent en leur sein : contraintes techniques, légales, administratives, sociales, environnementales.

Ceci étant, au-delà de ces contraintes visibles et facilement identifiables, un des plus gros frein au développement cohérent et maîtrisé de ces projets, sera l’adhésion et la fédération des nombreux partenaires impliqués dans le projet : Partenaires sociaux, équipes techniques, collectivités locales, chef de chantier, promoteur, association d’usagers, entreprises et commerces locaux, habitants et usagers etc …

La liste est interminable et lorsqu’il est question de faire avancer et changer les choses, les blocages liés à la résistance au changement émergent naturellement.

Ces blocages, auxquels sont confrontés les managers de projet de la part de leurs agents ou de certains partenaires et collaborateurs peuvent être multiples et de diverses origines.

Il est d’ailleurs parfois troublant d’observer que le blocage puisse même concerner des missions ou des actions des plus basiques, faisant partie du métier de base de la personne ou du groupe d’individus à qui l’on demande ces actions.

Par exemple, alors que des habitants de quartiers sensibles se plaindront de leurs conditions de vie insalubres, certains d’entre eux seront les premiers à s’opposer à la suppression d’une barre d’immeuble où pourtant, les infiltrations sont monnaies courantes, l’isolation inexistante et les nuisances en tout genre deviennent le lot quotidien de chaque habitant.

Autre exemple : alors que des agents techniques se plaindront de la pénibilité de leurs conditions de travail, ils seront les premiers à ‘freiner des 2 pieds’ lorsqu’il sera question d’utiliser de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes de travail.

Pour contourner tout cela et viser l’objectif ultime, i.e la réussite du projet, les managers de projet doivent comprendre 2 choses primordiales.

D’une part, il leur faut comprendre quelles sont les valeurs de leur interlocuteur qui amènent ce dernier à adopter des attitudes de fuite, de rétention d’information voire d’agressivité.

La deuxième chose à comprendre est qu’à notre époque, pour débloquer ce genre de situation, le passage en force est la pire des attitude à adopter. Pour réussir, la seule ressource en possession des managers de projet est simple : la négociation.

Comprendre les attitudes puis les valeurs de l’interlocuteur
Les blocages évoqués plus haut sont légitimes car ils sont liés à l’essence même de l’existence humaine qui porte en son sein la peur du changement.

Ces blocages se matérialisent généralement par des alibis divers et variés qui ne sont que le reflet du manque d’intérêt qu’à l’agent pour ce qu’il à a faire, de la peur du changement, de la crainte d’une quelconque prise de responsabilité ou de la peur de perte de pouvoir

Ces alibis se présentent, par exemple, sous la forme suivante :

- Je suis tout le temps débordé, je n’ai pas le temps d’accéder à votre demande

- Donnez moi quelque chose d’abord, j’accèderai à votre demande après

- Je ne le fais pas car en 1987, votre société (ou votre équipe … ou autre) a dit ou fait cela …

- Je garde l’information afin de garder mon pouvoir
Ces quelques points ne sont que des exemples parmi tant d’autres.

Pour lutter contre cette résistance aux changements, pour contourner ces blocages, il faut comprendre plusieurs facteurs et s’intéresser à l’individu en profondeur.

Première chose à réaliser chez le manager de projet : bannir la phrase ‘Je ne suis pas là pour faire du social’.

90% du pouvoir d’action d’un manager émane de sa capacité à orchestrer les actions humaines et leur donner du sens. Les managers de demain ont donc intérêt réellement intégrer la dimension sociale dans leur management et ce que soit face à une association de quartier, une équipe technique, un représentant de l’état ou tout autre interlocuteur impliqué dans le projet

Du côté de l’interlocuteur, le manager doit se poser un certain nombre de questions dont la principale est :

‘Pourquoi mon interlocuteur refuserait-il de faire quelque chose ?

Voici quelques réponses à cette question :

1)      Ce qu’il fait ne lui plait pas. Il n’est pas à sa place.

2)      Il s’ennuie car aucune de ses valeurs ne se retrouve dans ce qu’on lui demande de faire

3)      Il a peur de perdre son identité professionnelle au travers de nouvelles missions ou de nouvelles techniques

4)      Il n’a jamais été responsabilisé et, face à de nouvelles missions, il se réfugie derrière tout un tas d’excuses

5)      Il a une estime de lui-même exécrable et ne se croit pas capable de passer à autre chose

6)      Il existe un conflit d’intérêt, une zone de pouvoir obscure qu’entretien votre interlocuteur, à laquelle vous n’avez pas accès

7)      Il a peur de perdre son pouvoir direct d’exécution, qui lui conférait une reconnaissance immédiate

8)      Votre interlocuteur base sa réflexion sur la méfiance et agit en fonction de ce qu’il croit que vous pensez

De manière plus globale, 6 types de comportement pourront être observés :
- l’obsession de l’adversité,
- l’évitement
- les amalgames et les préjugés
- la frénésie et la fuite en avant
- la tétanie et la panique
- la critique et la désignation de coupable

Ainsi, il est primordial que le manager de projet ait une approche réellement humaine face à son interlocuteur.

Cela ne signifie pas tout accepter ou céder à tout.

Cela ne signifie pas s’effacer face aux problèmes des autres.

Bien au contraire.

Avoir une approche humaine signifie avoir en sa possession tous les éléments, sans exception, afin d’être armé correctement et atteindre efficacement les objectifs que l’on vise.

En comprenant ce qui bloque votre interlocuteur, vous accédez à une zone d’information des plus riches que vous n’aviez pas jusqu’à lors.

Lorsque le manager commence à se poser les questions suivantes :

-                    ‘Qu’est-ce qui dans ma demande, amène mon interlocuteur a se mettre en travers de ma route ?’

-                    Est-ce la peur ?

-                    Le pouvoir ?

Il s’autorise à formuler correctement le problème à savoir :

‘Comment faire pour transformer cet interlocuteur en un partenaire qui accède à ma demande ?’

Ainsi, cela l’amènera inéluctablement à réaliser que pour réussir à dépasser certains blocages, il faut négocier afin de transformer l’adversaire en partenaire.

La suite de cet article bientôt : Apprendre à dépasser la résistance aux changement dans le cadre de la rénovation urbaine : La négociation (Partie 2 / 2)

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Ouvrage ‘Le Guide du Manager Territorial – Faire Plus Avec Moins’
Auteur : Laurent BOGHOSSIAN. Sortie Début 2011.
Editions http://librairie.territorial.fr
Sommaire :
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Le développement durable est devenu un intérêt pour tous nécessitant une prise de conscience des différents acteurs économiques des établissements médico-sociaux.

L’objectif étant de promouvoir  le développement durable dans leur stratégie de fonctionnement.

La mise en place de cette démarche permet à l’établissement d’identifier ses enjeux puisque le développement durable est une vision globale et à long terme s’articulant autour de trois piliers :

• une gestion économique
• un établissement intégré socialement
• un établissement respectueux de l’environnement

La mise en place du Grenelle de l’Environnement a vu apparaître dans le secteur des établissements médico-sociaux des certifications, des objectifs des Politiques des Villes, Départements, Régions afin d’obtenir des financements. Par exemple en Ile-de-France :

• Certification Habitat & Environnement pour les EHPAD EHPA
• Plan Climat de la Ville de Paris
• Cahier des charges HQE de la Région Ile-de-France
• …

Pour répondre à ces nouvelles exigences la mise en place d’un Système de Management Environnemental (SME) est nécessaire. Le Système de Management Environnemental (ou SME) est défini comme « composante du système de management global qui inclut la structure organisationnelle, les activités de planification, les responsabilités, les pratiques, les procédures, les procédés et les ressources pour établir, mettre en œuvre, réaliser, passer en revue et maintenir la politique environnementale »

Le management environnemental est amené à évoluer pour prendre en compte les résultats des mesures d’impacts, en suivant un processus d’amélioration continue. Il doit prendre en compte des contraintes réglementaires, techniques et économiques. Cette nouvelle forme de management fait appel à des compétences tout aussi nouvelles.

C’est pour cela que les maîtres d’ouvrage n’ayant pas les compétences au sein de leur structure, font appel à des Assistants Maîtres d’Ouvrage pour mettre en place ce management afin d’atteindre les objectifs environnementaux souhaités.

La procédure de mise en place est la suivante :

• Sensibiliser le maître d’ouvrage sur les objectifs à atteindre
• Choix des cibles environnementales à atteindre
• Mise en place de la démarche et son évaluation
• Mise en place du système d’amélioration continue

GEPRIF, dans le cadre de ses missions d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, assiste notamment les Maîtres d’Ouvrage pour leur permettre d’atteindre leurs objectifs environnementaux :

Modernisation et extension de l’Hôpital Nord – Villeneuve la Garenne (92)

Mission HQE

Assistant Maître d’Ouvrage : GEPRIF

Maître d’Ouvrage : Association de l’HOPITAL NORD 92

Architecte : MNP VACHER Architectes & Associés

Surface SHON : 8 200 m²

Année de livraison : 2012

Eva PONS

GEPRIF

38, rue de Villiers

92532 LEVALLOIS PERRET- CEDEX

01 41 34 03 20

Notre site internet : www.geprif.fr

L’association Riposte Verte s’est intéressée aux économies d’énergie au bureau à travers une enquête menée dans le cadre de l’Observatoire de l’éco-responsabilité du tertiaire. L’analyse des résultats est intéressante et dégage de nombreuses pistes pour améliorer facilement ses pratiques et, ainsi, faire toujours plus d’économies d’énergie.

Une politique énergétique rationnelle se base sur une connaissance, si ce n’est approfondie, au moins générale de ses consommations. Or, l’analyse régulière des factures est réalisée par moins de 40 % des structures interrogées. Et lorsqu’elles le font, une sur deux n’informent pas les collaborateurs des résultats. Pourtant, la sensibilisation aux économies d’énergie passe aussi par des informations concrètes de ce type. Suite malheureusement logique, une organisation sur deux ne vérifie pas que son contrat est adapté à son activité.

Éclairage : mal connu

Connaître ses locaux et ses équipements est une (seconde) nécessité pour mener une politique énergétique pertinente. Pourtant, alors que la puissance et le positionnement de l’éclairage est primordial, presque 60 % des acteurs tertiaires n’ont jamais passé en revue l’éclairement des zones de travail. Cependant, l’éclairage au néon, majoritaire dans les bureaux, est de plus en plus souvent accompagné d’autres types de lampes « basses conso » (fluo compactes, LED…). C’est, de toutes façons, inéluctable avec l’interdiction progressive (et complète fin 2012) des ampoules à incandescence. De plus, 56 % de dirigeants du tertiaire ne donnent pas de consignes pour gérer l’éclairage. Heureusement, trois salariés sur quatre se déclarent vigilants aux variations de lumière naturelle (contre 67 % en 2009).

Chauffage : peu régulé

Le premier poste de dépense énergétique est le chauffage. Malgré tout, il n’est pas régulé (pour l’ensemble des locaux) par un thermostat ou des robinets thermostatiques dans plus de 50 % des cas. Il n’est donc pas étonnant que, des personnes interrogées, 55 % déclarent que le réglage du chauffage n’est pas systématiquement adapté (quand les températures remontent) en journée et (plus grave) quand les locaux sont inoccupés la nuit.

Extinction des ordinateurs : rare en journée

Pour la gestion des matériels informatique et d’impression, les résultats sont contrastés. Si l’extinction (ou la mise en veille) est majoritairement faite le soir (80 % pour les ordinateurs et 65 % pour les imprimantes individuelles), en journée les pratiques individuelles sont inverses. A midi par exemple, seuls 20 % des imprimantes individuelles ou des écrans sont éteints et 90 % des unités centrales tournent sans raison.

Cyril Hergott

Directeur du développement

Riposte Verte

www.riposteverte.com | cyril.hergott@riposteverte.com

Pour en savoir plus :

Enquête complète sur www.riposteverte.com/observatoire/

Le photovoltaïque serait-il donc la seule voie à suivre pour atteindre les niveaux de performance visés par les Grenelle ? Rappelons tout d’abord que dans le cas d’une plateforme logistique, les consommations sont très majoritairement liées à l’éclairage et au chauffage, chaque poste représentant environ 40% de la facture énergétique globale. Dans ce contexte il est évident que les profils de consommations sont très différents du nord au sud de la France : plus on monte plus on chauffe ! Alors pour le sud en effet, le photovoltaïque est une vraie solution permettant d’atteindre les sésames énergétiques. Mais comment faire dans le nord, lorsque les besoins en chauffage sont inversement proportionnels à l’ensoleillement ? Cette problématique exige de savoir où commence le « sud photovoltaïque » pour les projets à grande échelle intégrés au bâti. Si l’on s’en tient à la position des professionnels du photovoltaïque soucieux de la rentabilité de leurs montages, la zone favorable se situait jusqu’en 2009 au « sud de la Loire », puis avec le nouvel arrêté tarifaire de mars 2010, au sud de Valence, dans la Drôme. Cela restreint donc fortement le champ des possibles !

La chaudière à bois, une véritable alternative

Le projet de construction d’une plateforme logistique de 40 000m², lancé par la foncière ARGAN à Roye dans la Somme, est un cas d’école pour démontrer qu’il existe des solutions pour atteindre le label BBC sans recourir au photovoltaïque. En effet le maître d’ouvrage, encouragé par son futur locataire L’OREAL, s’est décidé en juin 2009 à construire un bâtiment exemplaire en se fixant pour objectif un niveau d’émissions CO2 très ambitieux. Ainsi nous avons eu l’opportunité d’intégrer l’équipe projet dès la phase programme en qualité de conseil et d’assistant à maîtrise d’ouvrage environnement.

Exit donc la solution photovoltaïque et première étape de bon sens, renforcer l’isolation. Deuxième étape, tout aussi logique, améliorer l’éclairage naturel (en ayant pris soin de vérifier que cela n’était pas contre productif vis-à-vis des besoins en chauffage) et adopter des appareils d’éclairage à haut rendement. Enfin le plus gros effort est consacré aux dernières tonnes de CO2, avec l’utilisation pour le chauffage d’une chaudière à bois de 720 kW qui couvre 90% des besoins. Ce programme d’initiatives a permis de diviser les émissions annuelles de CO2 par dix ! Ce choix de recourir à une énergie biomasse a donc été stratégique pour l’atteinte des exigences BBC, mais c’était d’ailleurs probablement le seul possible compte-tenu des contraintes techniques spécifiques d’une plateforme logistique, limitant par exemple l’emploi de systèmes thermodynamiques.

La fin d’une idée reçue

Le principal atout du bois énergie est son bilan carbone neutre. Tout simplement le CO2 émis lors de la combustion correspond au CO2 stocké dans le bois au cours de la croissance de l’arbre. La plaquette forestière est une ressource de proximité facilement disponible et dont la transformation et le transport sont peu énergivores. Ce sont généralement les résidus de l’exploitation forestière qui sont utilisés (élagages, coupes sélectives, éclaircies…), les bois sont broyés au sein même de la forêt et les plaquettes aussitôt chargées dans une remorque qui prendra la route de la chaufferie. L’ADEME estime que le processus amont de la plaquette forestière représente moins de 10% de l’énergie effectivement livrée dans la chaudière. Le bois énergie participe au développement de la forêt française ; dans l’écrasante majorité des départements, vous trouverez toujours dans un rayon de 25 km autour de votre chaufferie une exploitation pour vous fournir en plaquettes.

Les atouts du bois énergie

Lorsque nous avons prospecté autour de Roye afin d’évaluer la capacité de la filière bois, nous avons eu la surprise de découvrir que celle-ci était très bien organisée, à portée de main, et était soutenue par la région. En 2010, selon le conseil général de Picardie, la capacité annuelle de la région est de 200 000 tonnes de plaquettes, à comparer aux 1 000 tonnes que consommera la plateforme d’ARGAN chaque hiver. Cette filière offre aussi une bonne alternative de diversification pour les coopératives agricoles et elle est créatrice d’emplois locaux. A Roye, c’est tout simplement l’équivalent d’un emploi temps plein qui sera créé dans l’exploitation des forêts voisines : Coucy-Basse, Retz, Saint Gobain…

Le deuxième atout d’un projet en bois énergie c’est sa rapidité de mise en œuvre et sa rentabilité économique. Pour illustrer cet atout, nous pouvons là encore mettre en avant le projet de Roye : un an seulement s’est écoulé entre l’intention de faire une chaufferie bois, et la livraison du bâtiment opérationnel avec, dans l’intervalle, l’obtention du soutien de l’ADEME et de la région. Certes la performance tient à la performance de la maîtrise d’ouvrage et du constructeur, mais nous sommes loin aujourd’hui des vicissitudes administratives et de la complexité juridique des projets photovoltaïques.

Le troisième atout réside dans sa popularité. Lorsque nous avons évoqué en début de programme à la maîtrise d’ouvrage et son futur locataire que la seule solution viable pour atteindre leur objectif carbone, c’était la chaufferie bois, je crois que chaque acteur avait alors en tête sa cheminée et son tas de bois à la campagne… bref un souvenir de convivialité et de naturel. Ensuite les arguments en faveur de l’économie locale ont conquis les futurs utilisateurs ; pour un cariste, savoir que sa plateforme est chauffée grâce au bois voisin (et que cela fait très probablement vivre un proche), ça le touche.

Aujourd’hui la plateforme logistique de Roye, grâce à ce programme inédit d’initiatives techniques, est la première en France à pouvoir prétendre au label BBC – l’audit de certification est programmé en septembre 2010 -  en complément de la certification HQE® déjà obtenue pour la phase conception. C’est un projet à l’image du terroir et du climat picard. Nous sommes loin des mines chinoises de silice, des usines californiennes et… des banquiers !

C’est peut être ça la réussite d’un projet en énergies renouvelables : se réaliser simplement, rapidement, et obtenir l’adhésion de tous.

A propos de Dauchez Payet

Dès sa création en 2003, Dauchez Payet s’est engagée dans le domaine de l’environnement en proposant aux investisseurs et utilisateurs immobiliers des missions concrètes d’amélioration de la performance énergétique et de la qualité environnementale des bâtiments. Spécialisée aujourd’hui en construction logistique et industrielle, Dauchez Payet réalise pour les principaux acteurs de cette filière des missions d’assistance à maîtrise d’ouvrage HQE®, de conseil en développement durable et de gestion de projets en énergies renouvelables. Dauchez Payet compte aujourd’hui 9 collaborateurs et participe activement à l’élaboration des nouveaux référentiels HQE® auprès d’AFILOG et CERTIVEA. Ses principaux clients sont aujourd’hui GAZELEY, AEW, ARGAN, CBRE Investors et L’OREAL.

Laurent PAYET

Directeur général de Dauchez Payet

DAUCHEZ PAYET SAS

lpayet@dauchezpayet.fr

19 rue Vignon

75008 PARIS

Tel. +33 1 40 74 00 50

Les trois dernier mois correspondent à une embellie sur le marché des logements neuf, notamment en raison du rattrapage des chantiers décalés par les intempéries du début d’année. Mais aussi grâce au redémarrage attendu de la promotion immobilière. La reprise des ventes, après avoir épuisé le stock en 2009, a conduit à la relance des mises en vente, donc des permis.

Sur le marché de l’amélioration-entretien, on relève une légère inflexion de tendance au premier trimestre. « Elle est encourageante, mais reste à confirmer, d’autant que quelques inquiétudes commencent à se manifester quant au dynamisme de l’éco-prêt à taux zéro. De fait, il semblerait qu’on se heurte à de véritables problèmes de diffusion », a déclaré Didier Ridoret. Les raisons : la conjoncture, la complexité du dispositif, les intempéries ou encore le contrôle et le rôle dévolu à chacun, notamment aux banques.

En ce qui concerne la TVA à 5,5%, la CAPEB et la FFB ont écrit au Premier Ministre pour qu’il maintienne le dispositif en l’état. Principal argument des deux organisations : un rapport sur l’efficacité des dépenses fiscales en faveur du développement et de l’amélioration de l’offre de logement qui considère que la TVA à taux réduit « a contribué significativement à la création d’emplois ».

PTZ et Loi Scellier

Didier Ridoret a rappelé l’attachement de sa fédération au PTZ (prêt à taux zéro) : « Son doublement a eu un impact considérable sur le maintien de ce segment de l’accession sociale dans le neuf. Si nous regrettons que cette mesure du plan de relance s’arrête trop vite, nous souhaitons surtout que la réforme des aides en préparation réponde à trois objectifs prioritaires » : permettre l’accession neuve en zone tendue, instaurer un crédit avec un long différé, et favoriser l’amélioration des performances énergétiques et l’accessibilité dans le parc existant.

Au sujet de la loi Scellier enfin, « l’exclusion systématique de la zone C, voire d’une partie de la zone B2, nous paraît une solution inadéquate. Les élus locaux concernés s’en font d’ailleurs largement l’écho. Il nous semble que, sur les territoires non tendus, la meilleure solution consiste à ouvrir un droit restreint au Scellier, tant en termes de localisation que de volume. »

http://www.batiweb.com/actualites/

Laurent Perrin

Ou comment entretenir la motivation et l’engagement des hommes dans le cadre de projets immobiliers complexes.

Le management durable  n’est pas que le management de projets dits de développement durable. Le management durable c’est le management des équipes et des hommes qui visent à ‘Faire plus avec Moins’ en recentrant l’homme au cœur de toutes les problématiques.

Faire plus avec moins. Ou plutôt Faire moins, mais faire mieux.

La problématique est la suivante : comment faire mieux alors que les ressources diminuent de toute part : moins de recrutements, moins de budgets, moins de financements …

La réponse est simple. Difficile à mettre en œuvre certes, mais simple à comprendre. ‘Faire Plus avec Moins’, développer un management durable c’est tout simplement baser le management des projets autour de l’homme. L’homme ouvrier, l’homme ingénieur ou l’homme habitant. En tous les cas, le cap doit être donné en ce sens : lorsqu’il ne nous reste rien, il nous reste toujours l’envie des hommes, la motivation, les idées et la créativité de ceux, constructeurs ou simples habitants, qui ont envie de voir se réaliser les projets.

La rénovation urbaine et le domaine de l’immobilier plus généralement semblent désormais directement concernés puisque nous construisons désormais non pas pour construire, mais pour permettre à l’homme de continuer à vivre en harmonie avec son environnement.

Retour donc sur deux composantes incontournables d’un management durable dont l’objectif est d’apporter mixité sociale, développement cohérent des villes avec pour point de mire le respect de l’existant qu’il soit bâti ou humain.

Garder la motivation intacte par une planification réaliste

Comme beaucoup de projets liés au développement des collectivités territoriales, les projets de la rénovation urbaine doivent être menés avec un calcul en coût global des plus pertinents. Pour résumer : il nous faut acheter aujourd’hui en prévoyant la maintenance de demain et les coûts qui en découlent. Le chef de projet doit désormais planifier son projet (phases, budget etc ..) en intégrant la vie de la réalisation une fois le projet mené à son terme.

Les projets immobiliers ne se limitent plus à la construction d’un bâtiment de manière isolée. Ils font désormais l’objet de réflexions globales qui intègrent pêle-mêle la dimension technique, environnementale, humaine, économique mais aussi les possibilités d’intégration dans un quartier, la dimension ‘déplacements’ et aménagement des voies etc …

Ainsi, même s’il est vrai que tout projet d’envergure fait l’objet d’une vision globale à long terme, il est important pour les acteurs d’un projet immobilier d’alterner avec prudence une projection à long terme avec des micro-actions beaucoup plus proches du présent afin de maintenir une motivation intacte dans l’esprit des habitants, des ouvriers, des ingénieurs, des partenaires institutionnels.

Il n’y a rien de plus démotivants que des projets pharaoniques qui n’en finissent plus ou qui donnent l’impression de ne jamais avancer.

Ainsi, en complément de l’aspect ‘Communication’ que nous verrons plus loin, une des attitudes à adopter est d’apprendre à découper et à re-découper sans cesse les missions qui nous sont fixées. Le découpage donne des objectifs plus proches, donc plus réaliste. Lorsque nous avons trop de temps devant nous, les paramètres se mettent à fluctuer.

Comment pourrions-nous planifier sur 5 ou 10 ans au rythme où évolue notre société ?

Quelle que soit la qualité de nos prévisions, nous devrons les réajuster afin d’éviter le syndrome ‘Nous allons nous planter magistralement. Pourquoi ? Parce que nous l’avons planifié il y a 3 ans’

Lorsque nous apprenons à segmenter et raccourcir nos missions, cela nous permet rapidement de célébrer de petites victoires et d’avoir l’impression que le projet avance. Cela donne en outre un sentiment d’accomplissement et de réalisation pour tous les acteurs impliqués.

Le fait de voir loin et large est donc incontournable. Mais planifier à outrance sans improvisation est un véritable danger pour tout projet immobilier. Cela vient du fait que, alors que l’action proche est libératrice, l’analyse, elle, paralyse. L’action elle seule est porteuse d’informations fiables, de retour d’expériences et de sens. Les idées, si elles restent au stade d’idées sont des mots classés dans nos cerveaux.

Donc, pour insuffler énergie et motivation dans un projet : pensez global, agissez local.

Transmettre sa vision – Le temps de la communication

La communication (assortie d’une phase de concertation insufflée en amont de tout projet) est définitivement une des ressources sans laquelle le projet immobilier sera lié à l’échec.

Le chef de projet, qu’il soit Ingénieur Territorial ou Ingénieur Grands Travaux dans une société privée ne peut plus, ne doit plus être un simple Cadre Technique. Ces personnes doivent désormais développer des compétences de communication colossales et multicanales afin d’expliquer ce qu’elles vont réaliser, comment elles vont s’y prendre, quelle est la valeur ajoutée de leurs actions etc …

Il devra communiquer auprès de son équipe, de sa hiérarchie, auprès des habitants, auprès de ses partenaires, auprès de ses détracteurs.

A notre époque, sans communication, il n’y a plus de projet. Pourquoi ? Tout simplement parce que nous sommes définitivement entrés dans la société de l’information et  de la  communication. Quelles que soient les sphères privées ou professionnelles, les gens sont désormais informés et savent de quoi ils parlent. Ils veulent être associés à toute démarche qui les touche directement. La judiciarisation de notre société et la sur-information multi-supports y sont bien entendus pour quelque chose. Ce qui est sûr, c’est que le temps où l’on admettait la défaillance d’un service public ou le retard démesuré dans un ouvrage bâti est révolu.

Côté constructeur ou maître d’ouvrage, les agents techniques, territoriaux ou pas, souhaitent savoir pourquoi il faut construire ce bâtiment ainsi et pas comme cela. Les habitants d’un quartier veulent savoir ‘où iront leurs impôts’ et si tel ou tel projet lui sera imputé financièrement d’une manière ou d’une autre.

Comprenons nous bien. Lorsque nous parlons de communication, il n’est pas là question de justifier chacun de ses actes. Il est question de transmettre sa vision et arrêter de penser que nos interlocuteurs ont un accès direct à cette dernière. Et plus le projet sera novateur (photovoltaïque, végétation grimpante, panneaux solaires …) ou chargé de contraintes techniques, administratives, historiques ou sociales (rénovation de centre ancien, destruction de barres, aménagement de nouvelles zones urbaines …), plus il faudra communiquer à outrance.

Sans communication, il est impossible de motiver durablement son équipe. Dans la mesure où les primes sont de plus en plus rares et les recrutements tout autant, ce n’est qu’au travers d’une bonne communication qu’un manager pourra stimuler ses troupes afin qu’ils soulèvent des montagnes.

Du côté des administrés, ces derniers ont besoin d’un contact de proximité, d’un relais qui les informe. Les priver d’informations signifiera se créer soi-même de nouveaux barrages barrant l’accès à la finalisation du projet.

Ainsi, aussi paradoxal que cela puisse paraître, bien que tous les spécialistes nous expliquent que l’homme est de plus en plus individualiste, il n’a jamais été autant question que de partager le sens des choses. Les gens ont besoin de savoir ce qui se passe et en ce sens la communication aura tendance à diminuer la paranoïa et la rumeur tout en développant un sentiment fort d’appartenance.

Pour conclure, retenons ceci : Si nous, managers, élus, directeurs, responsable, alors que les ressources ne cessent de se tarir, nous n’expliquons pas où nous voulons aller, pourquoi voudrions-nous que tout le monde nous suive ?

Ouvrage ‘Le Guide du Manager Territorial – Faire Plus Avec Moins’

Auteur : Laurent BOGHOSSIAN. Sortie Début 2011.
Editions http://librairie.territorial.fr

Préparation aux Concours de Cadres Supérieurs de la Fonction Publique Territoriale
http://www.manantra.com

Retrouver Laurent BOGHOSSIAN sur son BLOG
http://www.laurent-boghossian.com

Rejoindre la communauté FACEBOOK ‘Pour un Management adulte et responsable qui fasse bouger les choses’
http://fr-fr.facebook.com/group.php?gid=128376220515589

Ces diagnostics s’appuient sur une méthode unifiée de bilan thermique dont la diffusion publique permet une large utilisation, au delà du simple cadre des contrôles obligatoires. Pour faciliter et démocratiser l’accès à ces ressources, on dispose désormais d’un logiciel en ligne ergonomique et complet permettant à tout un chacun d’établir un bilan énergétique, tout en s’adaptant aux connaissances de l’utilisateur.

Ce type d’outil se destine aux particuliers souhaitant rénover, aux professionnels installateurs de systèmes de chauffage, ou aux agences soucieuses de fournir aux clients un outil d’auto-évaluation.

Un auto-diagnostic permet d’anticiper les problématiques énergétiques en identifiant les rénovations nécessaires, en assistant le choix d’une énergie, en évaluant l’impact de travaux ou en dimensionnant un système de chauffage.

Par exemple, un particulier démarché pour changer ses fenêtres pourra lui-même simuler l’impact de ces travaux sur le coût énergétique annuel et prendre une décision informée. Cela permet aussi d’évaluer si d’autres rénovations sont plus urgentes ou pertinentes.

Pour un installateur de système de chauffage, un diagnostic permet de calculer la puissance nécessaire au coeur de l’hiver, puis de présenter au client une étude des consommations estimées selon une méthode conventionnelle, ce qui fait preuve de qualité et de sérieux.

Changer d’énergie est à la mode et les arguments commerciaux sont nombreux pour promouvoir les pompes à chaleur, le gaz à condensation, le solaire ou le bois énergie. Ils ne remplacent toutefois pas une étude personnalisée pourtant maintenant accessible.

Joël Wyttenbach

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