Les projets de rénovation urbaine sont des projets éminemment complexes de part l’imbrication des contraintes qu’ils portent en leur sein : contraintes techniques, légales, administratives, sociales, environnementales.

Ceci étant, au-delà de ces contraintes visibles et facilement identifiables, un des plus gros frein au développement cohérent et maîtrisé de ces projets, sera l’adhésion et la fédération des nombreux partenaires impliqués dans le projet : Partenaires sociaux, équipes techniques, collectivités locales, chef de chantier, promoteur, association d’usagers, entreprises et commerces locaux, habitants et usagers etc …

La liste est interminable et lorsqu’il est question de faire avancer et changer les choses, les blocages liés à la résistance au changement émergent naturellement.

Ces blocages, auxquels sont confrontés les managers de projet de la part de leurs agents ou de certains partenaires et collaborateurs peuvent être multiples et de diverses origines.

Il est d’ailleurs parfois troublant d’observer que le blocage puisse même concerner des missions ou des actions des plus basiques, faisant partie du métier de base de la personne ou du groupe d’individus à qui l’on demande ces actions.

Par exemple, alors que des habitants de quartiers sensibles se plaindront de leurs conditions de vie insalubres, certains d’entre eux seront les premiers à s’opposer à la suppression d’une barre d’immeuble où pourtant, les infiltrations sont monnaies courantes, l’isolation inexistante et les nuisances en tout genre deviennent le lot quotidien de chaque habitant.

Autre exemple : alors que des agents techniques se plaindront de la pénibilité de leurs conditions de travail, ils seront les premiers à ‘freiner des 2 pieds’ lorsqu’il sera question d’utiliser de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes de travail.

Pour contourner tout cela et viser l’objectif ultime, i.e la réussite du projet, les managers de projet doivent comprendre 2 choses primordiales.

D’une part, il leur faut comprendre quelles sont les valeurs de leur interlocuteur qui amènent ce dernier à adopter des attitudes de fuite, de rétention d’information voire d’agressivité.

La deuxième chose à comprendre est qu’à notre époque, pour débloquer ce genre de situation, le passage en force est la pire des attitude à adopter. Pour réussir, la seule ressource en possession des managers de projet est simple : la négociation.

Comprendre les attitudes puis les valeurs de l’interlocuteur
Les blocages évoqués plus haut sont légitimes car ils sont liés à l’essence même de l’existence humaine qui porte en son sein la peur du changement.

Ces blocages se matérialisent généralement par des alibis divers et variés qui ne sont que le reflet du manque d’intérêt qu’à l’agent pour ce qu’il à a faire, de la peur du changement, de la crainte d’une quelconque prise de responsabilité ou de la peur de perte de pouvoir

Ces alibis se présentent, par exemple, sous la forme suivante :

- Je suis tout le temps débordé, je n’ai pas le temps d’accéder à votre demande

- Donnez moi quelque chose d’abord, j’accèderai à votre demande après

- Je ne le fais pas car en 1987, votre société (ou votre équipe … ou autre) a dit ou fait cela …

- Je garde l’information afin de garder mon pouvoir
Ces quelques points ne sont que des exemples parmi tant d’autres.

Pour lutter contre cette résistance aux changements, pour contourner ces blocages, il faut comprendre plusieurs facteurs et s’intéresser à l’individu en profondeur.

Première chose à réaliser chez le manager de projet : bannir la phrase ‘Je ne suis pas là pour faire du social’.

90% du pouvoir d’action d’un manager émane de sa capacité à orchestrer les actions humaines et leur donner du sens. Les managers de demain ont donc intérêt réellement intégrer la dimension sociale dans leur management et ce que soit face à une association de quartier, une équipe technique, un représentant de l’état ou tout autre interlocuteur impliqué dans le projet

Du côté de l’interlocuteur, le manager doit se poser un certain nombre de questions dont la principale est :

‘Pourquoi mon interlocuteur refuserait-il de faire quelque chose ?

Voici quelques réponses à cette question :

1)      Ce qu’il fait ne lui plait pas. Il n’est pas à sa place.

2)      Il s’ennuie car aucune de ses valeurs ne se retrouve dans ce qu’on lui demande de faire

3)      Il a peur de perdre son identité professionnelle au travers de nouvelles missions ou de nouvelles techniques

4)      Il n’a jamais été responsabilisé et, face à de nouvelles missions, il se réfugie derrière tout un tas d’excuses

5)      Il a une estime de lui-même exécrable et ne se croit pas capable de passer à autre chose

6)      Il existe un conflit d’intérêt, une zone de pouvoir obscure qu’entretien votre interlocuteur, à laquelle vous n’avez pas accès

7)      Il a peur de perdre son pouvoir direct d’exécution, qui lui conférait une reconnaissance immédiate

8)      Votre interlocuteur base sa réflexion sur la méfiance et agit en fonction de ce qu’il croit que vous pensez

De manière plus globale, 6 types de comportement pourront être observés :
- l’obsession de l’adversité,
- l’évitement
- les amalgames et les préjugés
- la frénésie et la fuite en avant
- la tétanie et la panique
- la critique et la désignation de coupable

Ainsi, il est primordial que le manager de projet ait une approche réellement humaine face à son interlocuteur.

Cela ne signifie pas tout accepter ou céder à tout.

Cela ne signifie pas s’effacer face aux problèmes des autres.

Bien au contraire.

Avoir une approche humaine signifie avoir en sa possession tous les éléments, sans exception, afin d’être armé correctement et atteindre efficacement les objectifs que l’on vise.

En comprenant ce qui bloque votre interlocuteur, vous accédez à une zone d’information des plus riches que vous n’aviez pas jusqu’à lors.

Lorsque le manager commence à se poser les questions suivantes :

-                    ‘Qu’est-ce qui dans ma demande, amène mon interlocuteur a se mettre en travers de ma route ?’

-                    Est-ce la peur ?

-                    Le pouvoir ?

Il s’autorise à formuler correctement le problème à savoir :

‘Comment faire pour transformer cet interlocuteur en un partenaire qui accède à ma demande ?’

Ainsi, cela l’amènera inéluctablement à réaliser que pour réussir à dépasser certains blocages, il faut négocier afin de transformer l’adversaire en partenaire.

La suite de cet article bientôt : Apprendre à dépasser la résistance aux changement dans le cadre de la rénovation urbaine : La négociation (Partie 2 / 2)

Laurent BOGHOSSIAN

laurent.boghossian@manantra.com

Ouvrage ‘Le Guide du Manager Territorial – Faire Plus Avec Moins’
Auteur : Laurent BOGHOSSIAN. Sortie Début 2011.
Editions http://librairie.territorial.fr
Sommaire :
http://telecharger.manantra.com/management/Sommaire_Management_Laurent_BOGHOSSIAN.pdf

Le développement durable est devenu un intérêt pour tous nécessitant une prise de conscience des différents acteurs économiques des établissements médico-sociaux.

L’objectif étant de promouvoir  le développement durable dans leur stratégie de fonctionnement.

La mise en place de cette démarche permet à l’établissement d’identifier ses enjeux puisque le développement durable est une vision globale et à long terme s’articulant autour de trois piliers :

• une gestion économique
• un établissement intégré socialement
• un établissement respectueux de l’environnement

La mise en place du Grenelle de l’Environnement a vu apparaître dans le secteur des établissements médico-sociaux des certifications, des objectifs des Politiques des Villes, Départements, Régions afin d’obtenir des financements. Par exemple en Ile-de-France :

• Certification Habitat & Environnement pour les EHPAD EHPA
• Plan Climat de la Ville de Paris
• Cahier des charges HQE de la Région Ile-de-France
• …

Pour répondre à ces nouvelles exigences la mise en place d’un Système de Management Environnemental (SME) est nécessaire. Le Système de Management Environnemental (ou SME) est défini comme « composante du système de management global qui inclut la structure organisationnelle, les activités de planification, les responsabilités, les pratiques, les procédures, les procédés et les ressources pour établir, mettre en œuvre, réaliser, passer en revue et maintenir la politique environnementale »

Le management environnemental est amené à évoluer pour prendre en compte les résultats des mesures d’impacts, en suivant un processus d’amélioration continue. Il doit prendre en compte des contraintes réglementaires, techniques et économiques. Cette nouvelle forme de management fait appel à des compétences tout aussi nouvelles.

C’est pour cela que les maîtres d’ouvrage n’ayant pas les compétences au sein de leur structure, font appel à des Assistants Maîtres d’Ouvrage pour mettre en place ce management afin d’atteindre les objectifs environnementaux souhaités.

La procédure de mise en place est la suivante :

• Sensibiliser le maître d’ouvrage sur les objectifs à atteindre
• Choix des cibles environnementales à atteindre
• Mise en place de la démarche et son évaluation
• Mise en place du système d’amélioration continue

GEPRIF, dans le cadre de ses missions d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, assiste notamment les Maîtres d’Ouvrage pour leur permettre d’atteindre leurs objectifs environnementaux :

Modernisation et extension de l’Hôpital Nord – Villeneuve la Garenne (92)

Mission HQE

Assistant Maître d’Ouvrage : GEPRIF

Maître d’Ouvrage : Association de l’HOPITAL NORD 92

Architecte : MNP VACHER Architectes & Associés

Surface SHON : 8 200 m²

Année de livraison : 2012

Eva PONS

GEPRIF

38, rue de Villiers

92532 LEVALLOIS PERRET- CEDEX

01 41 34 03 20

Notre site internet : www.geprif.fr

Principes généraux

Pour aborder ce sujet, il est important de faire un bref rappel des principes généraux de notre système de retraite :

• un système fondé sur la répartition/solidarité (les actifs cotisent pour les non-actifs) et l’intergénérationnel (compensation financière entre les régimes),
• une segmentation travailleurs salariés/travailleurs non salariés avec des régimes complémentaires différents,
• une règle de calcul unique pour toutes les personnes nées à compter de 1948 :

Salaire annuel moyen ou revenu professionnel annuel DES 25 MEILLEURES ANNEES

Multiplié par le Taux* (limité à 50 %  du PASS)

Multiplié par le Nombre de trimestres d’assurance validé**

Divisé par le Nombre de trimestres de référence

Un calcul complexe qui dans  le meilleur des cas ne procurera au maximum que 17 310 € par an pour le régime de base SS.

Etat des lieux

En 2000 : on comptait 10 actifs pour 4 retraités

Les perspectives pour 2040 : 10 actifs pour 7 retraités

Par ailleurs, quand l’espérance de vie connaît une constante progression 82 ans en 2006, pour atteindre 88 ans en 2040, la part de la population des plus de 65 ans dans la population totale devrait passer de 23,2% en 2000 à 47,3% en 2050 (la génération « baby boom », est estimée depuis janvier 2006 à plus de 300 000 nouveaux retraités par an et ce jusqu’en 2012).

Le nombre de nouveaux retraités étant passé depuis janvier 2006  de 490 000 à 790 000 par an. Soit une augmentation de 60 %  de nouveaux retraités par an.

Le constat chiffré est accablant : le nombre d’actifs est et sera insuffisant pour alimenter la pension des retraités ; on s’aperçoit que le rapport actifs/retraités est en « chute libre », avec un rapport qui passe en 1960 de 4,4 actifs pour 1 retraité, à 2,2 en 2003, et à 1,09 en 2048 !!!

Chiffre GIE ARRCO/AGIRC  décembre 2007.

Enfin, le financement va devenir un problème crucial qui aura un impact non négligeable sur le montant de la retraite. On constate que plus on se rapproche de l’échéance 2040, plus la retraite coûtera cher à la collectivité. Il est clair que les principes fondamentaux sont en péril.

Les mesures prises par le Gouvernement

• prise en compte non plus des 10 mais des 25 meilleures années
• allongement de la durée de cotisation de 37.5 à 40 années
• majoration d’un trimestre/an à compter de 2009 pour atteindre 41 ans en 2012.

Mais, en tenant compte de ces mesures, nous nous apercevons rapidement que la perte de revenus reste considérable.

Exemple pour un cadre :

Il apparaît donc nécessaire de créer dés aujourd’hui, votre complément de retraite.

Quelles solutions ?

Il est clair, aujourd’hui, que les français doivent avant tout miser sur l’épargne à mettre en place quelle qu’en soit la forme.

La réglementation est complexe, les réformes et les modifications nombreuses, mais chaque cas est unique. Aussi pour réaliser cet objectif, il existe tout un ensemble de solutions.

Immobilier

Certainement un des meilleurs véhicules pour préparer sa retraite, la « pierre » conservant un excellent rendement associé à la perspective de valorisation intéressante tout en associant la sécurité de l’immobilier.

La pertinence de cette solution a été renforcée par la création de nouveaux dispositifs dans la loi de finances 2009 comme, par exemples, les textes dits « SCELLIER » et « SCELLIER INTERMEDIAIRE ».

Frédéric FERNANDEZ

Frederic.Fernandez@financeplus.fr

L’association Riposte Verte s’est intéressée aux économies d’énergie au bureau à travers une enquête menée dans le cadre de l’Observatoire de l’éco-responsabilité du tertiaire. L’analyse des résultats est intéressante et dégage de nombreuses pistes pour améliorer facilement ses pratiques et, ainsi, faire toujours plus d’économies d’énergie.

Une politique énergétique rationnelle se base sur une connaissance, si ce n’est approfondie, au moins générale de ses consommations. Or, l’analyse régulière des factures est réalisée par moins de 40 % des structures interrogées. Et lorsqu’elles le font, une sur deux n’informent pas les collaborateurs des résultats. Pourtant, la sensibilisation aux économies d’énergie passe aussi par des informations concrètes de ce type. Suite malheureusement logique, une organisation sur deux ne vérifie pas que son contrat est adapté à son activité.

Éclairage : mal connu

Connaître ses locaux et ses équipements est une (seconde) nécessité pour mener une politique énergétique pertinente. Pourtant, alors que la puissance et le positionnement de l’éclairage est primordial, presque 60 % des acteurs tertiaires n’ont jamais passé en revue l’éclairement des zones de travail. Cependant, l’éclairage au néon, majoritaire dans les bureaux, est de plus en plus souvent accompagné d’autres types de lampes « basses conso » (fluo compactes, LED…). C’est, de toutes façons, inéluctable avec l’interdiction progressive (et complète fin 2012) des ampoules à incandescence. De plus, 56 % de dirigeants du tertiaire ne donnent pas de consignes pour gérer l’éclairage. Heureusement, trois salariés sur quatre se déclarent vigilants aux variations de lumière naturelle (contre 67 % en 2009).

Chauffage : peu régulé

Le premier poste de dépense énergétique est le chauffage. Malgré tout, il n’est pas régulé (pour l’ensemble des locaux) par un thermostat ou des robinets thermostatiques dans plus de 50 % des cas. Il n’est donc pas étonnant que, des personnes interrogées, 55 % déclarent que le réglage du chauffage n’est pas systématiquement adapté (quand les températures remontent) en journée et (plus grave) quand les locaux sont inoccupés la nuit.

Extinction des ordinateurs : rare en journée

Pour la gestion des matériels informatique et d’impression, les résultats sont contrastés. Si l’extinction (ou la mise en veille) est majoritairement faite le soir (80 % pour les ordinateurs et 65 % pour les imprimantes individuelles), en journée les pratiques individuelles sont inverses. A midi par exemple, seuls 20 % des imprimantes individuelles ou des écrans sont éteints et 90 % des unités centrales tournent sans raison.

Cyril Hergott

Directeur du développement

Riposte Verte

www.riposteverte.com | cyril.hergott@riposteverte.com

Pour en savoir plus :

Enquête complète sur www.riposteverte.com/observatoire/

L’arrivée de l’informatique a permis le Télétravail. Puis l’avènement du web l’a consacré et ouvert à une multitude de métiers. Le Mandataire n’est pas réellement un télétravailleur, bien qu’une bonne partie de son activité s’exerce à partir de son domicile, mais il doit néanmoins sortir visiter sa clientèle. Le Mandataire en immobilier ou en assurances exerce donc une autre forme de télétravail.

Mais, qu’il soit mandataire en Immobilier, Intermédiaire en Assurances, où tout simplement représentant d’une société plus classique, ses principaux problèmes sont :

Sa visibilité, Sa solitude.

Généralement sans vitrine et sans enseigne visible dans l’espace public, il doit, même s’il dispose d’un site web performant, et bien référencé, redoubler d’efforts pour se faire connaître. La communication classique coûte cher, surtout en début d’activité et ne suffit pas à donner une image rassurante au prospect. La prospection classique (Boitage, Téléprospection, porte à porte, etc…), elle, coûte très chère en temps. Les marchés eux même ne sont pas linéaires et certains mois de l’année s’avèrent compliqués. En immobilier, par exemple, la période hivernale, est peu propice aux visites, donc aux ventes. Quant aux métiers de l’assurance, la plupart des contrats se renouvellent au 31 Décembre, rendant le premier semestre difficile en termes de ventes.

Le mandataire est donc fragile et doit, bien souvent s’appuyer sur une autre activité, un autre revenu pour bénéficier dans ses deux premières années d’activité d’un revenu correct et équilibré. Où bien disposer d’un sérieux fond de roulement le protégeant des aléas du métier qu’il exerce.

Autre particularité du mandataire en Immobilier aussi bien qu’en Assurances de biens et de personnes, la fonction est nouvelle et comme toute nouveauté a besoin de temps pour s’ancrer dans le paysage professionnel. Notamment au Nord de la Loire. En parcourant les différents sites employant des mandataires l’on constate rapidement que les secteurs à pourvoir sont plus nombreux au nord qu’au sud du pays. Les employeurs eux-mêmes sont soit Parisiens, soit installés dans le sud.

Les contraintes du mandataire sont donc nombreuses. Outre celles décrites plus haut, invisibilité et solitude, il faut ajouter :

Besoin de confiance des prospects

Ceux ci aiment bien sentir qu’ils ont affaire à un interlocuteur qu’ils pourront revoir dans quelques semaines, quelques mois et non un commercial de passage.

Besoin de confiance des institutionnels (ex: les Notaires, les Médecins)

Les notaires sont indispensables en immobilier et les professions médicales et paramédicales sont indispensables en assurances de personnes.

Ceux ci peuvent être prescripteurs dès lors qu’ils connaissent le professionnalisme du mandataire, mais là encore, préfèreront un interlocuteur régulier à un commercial de passage.

Besoin d’un relationnel important

Le relationnel, c’est le réseau. La toile que l’on a tissée patiemment au fil des mois, au fil de sa vie professionnelle ou personnelle. C’est l’ensemble des personnes, proches ou moins proches qui connaissent le métier exercé par le mandataire et qui disposent de ses coordonnées. Aujourd’hui, le mandataire doit disposer d’un relationnel physique et virtuel d’ou l’importance des réseaux d’internautes.

Besoin d’un mandant performant

Un mandant performant se reconnaitra entre autre au nombre et à la qualité des outils mis à la disposition du mandataire avec, bien entendu, un coût aussi faible que possible.

Généralement le principal outil mis à la disposition du mandataire est le site de la société ( la vitrine du mandataire) qui, même s’il est bien référencé se heurtera à la fracture numérique plus sensible en province qu’en Ile de France.

Besoin de prescripteurs réguliers

Les prescripteurs sont les mêmes que ceux cités plus haut, le mandant, la relation, l’institutionnel, le prospect et enfin le client.

Si les 5 besoins du mandataire sont satisfaits, alors l’invisibilité devient discrétion et la solitude a disparue.

De ce qui vient d’être dit, on peut tenter une définition :

Le mandataire est un télétravailleur indépendant et itinérant, discret, disponible, réactif dont la qualité peut se mesurer par le choix de son ou ses mandants, sa toile relationnelle et ses recommandations clients.

Ainsi défini, ce métier apparaît dans sa totalité. On n’est pas Mandataire en …, on est Mandataire tout court et c’est là son principal avantage. A la fois Télétravailleur et Commercial itinérant la fonction est variée et riche en expériences. Son indépendance lui permet d’intégrer plusieurs métiers compatibles entre eux et ainsi de palier aux fluctuations saisonnières des marchés.

Le client y trouve son compte puisqu’il n’a plus besoin de se déplacer et c’est dans son intimité qu’il pourra avec l’aide de son mandataire définir ses projets, résoudre ses problèmes. Ne craignant pas d’être dérangé par un autre client, il sera plus ouvert pour peu que le mandataire ait réussi à créer un bon climat de confiance.

Exercé à temps partiel ou complet le métier de mandataire est un parfait complément à un salaire ou une retraite.

Mandataire, un statut ? Non, un METIER

Après quelques années d’expériences diverses dans l’immobilier, l’assurance et la formation, avec le statut de mandataire, j’arrive aujourd’hui à ce fonctionnement qui développe la qualité au service de mes clients.

Je développe aujourd’hui en Haute-Normandie, un réseau de mandataires en :

Assurances, Financement de projet (rachat de crédits), Immobilier, et Défiscalisation (Sous-traitance), et je choisis de préférence des mandataires en immobilier ou exerçant déjà une de ces fonctions ou simplement débutants motivés pour exercer ce métier et surtout : partageant cette vision du métier.

Si l’aventure vous tente ……….

JACKY TRENCHAND

Tel : 06 65 86 31 08  ou  06 24 37 66 96

jacky.trenchand@neuf.fr

j.trenchand@sanoconcept.fr

Le photovoltaïque serait-il donc la seule voie à suivre pour atteindre les niveaux de performance visés par les Grenelle ? Rappelons tout d’abord que dans le cas d’une plateforme logistique, les consommations sont très majoritairement liées à l’éclairage et au chauffage, chaque poste représentant environ 40% de la facture énergétique globale. Dans ce contexte il est évident que les profils de consommations sont très différents du nord au sud de la France : plus on monte plus on chauffe ! Alors pour le sud en effet, le photovoltaïque est une vraie solution permettant d’atteindre les sésames énergétiques. Mais comment faire dans le nord, lorsque les besoins en chauffage sont inversement proportionnels à l’ensoleillement ? Cette problématique exige de savoir où commence le « sud photovoltaïque » pour les projets à grande échelle intégrés au bâti. Si l’on s’en tient à la position des professionnels du photovoltaïque soucieux de la rentabilité de leurs montages, la zone favorable se situait jusqu’en 2009 au « sud de la Loire », puis avec le nouvel arrêté tarifaire de mars 2010, au sud de Valence, dans la Drôme. Cela restreint donc fortement le champ des possibles !

La chaudière à bois, une véritable alternative

Le projet de construction d’une plateforme logistique de 40 000m², lancé par la foncière ARGAN à Roye dans la Somme, est un cas d’école pour démontrer qu’il existe des solutions pour atteindre le label BBC sans recourir au photovoltaïque. En effet le maître d’ouvrage, encouragé par son futur locataire L’OREAL, s’est décidé en juin 2009 à construire un bâtiment exemplaire en se fixant pour objectif un niveau d’émissions CO2 très ambitieux. Ainsi nous avons eu l’opportunité d’intégrer l’équipe projet dès la phase programme en qualité de conseil et d’assistant à maîtrise d’ouvrage environnement.

Exit donc la solution photovoltaïque et première étape de bon sens, renforcer l’isolation. Deuxième étape, tout aussi logique, améliorer l’éclairage naturel (en ayant pris soin de vérifier que cela n’était pas contre productif vis-à-vis des besoins en chauffage) et adopter des appareils d’éclairage à haut rendement. Enfin le plus gros effort est consacré aux dernières tonnes de CO2, avec l’utilisation pour le chauffage d’une chaudière à bois de 720 kW qui couvre 90% des besoins. Ce programme d’initiatives a permis de diviser les émissions annuelles de CO2 par dix ! Ce choix de recourir à une énergie biomasse a donc été stratégique pour l’atteinte des exigences BBC, mais c’était d’ailleurs probablement le seul possible compte-tenu des contraintes techniques spécifiques d’une plateforme logistique, limitant par exemple l’emploi de systèmes thermodynamiques.

La fin d’une idée reçue

Le principal atout du bois énergie est son bilan carbone neutre. Tout simplement le CO2 émis lors de la combustion correspond au CO2 stocké dans le bois au cours de la croissance de l’arbre. La plaquette forestière est une ressource de proximité facilement disponible et dont la transformation et le transport sont peu énergivores. Ce sont généralement les résidus de l’exploitation forestière qui sont utilisés (élagages, coupes sélectives, éclaircies…), les bois sont broyés au sein même de la forêt et les plaquettes aussitôt chargées dans une remorque qui prendra la route de la chaufferie. L’ADEME estime que le processus amont de la plaquette forestière représente moins de 10% de l’énergie effectivement livrée dans la chaudière. Le bois énergie participe au développement de la forêt française ; dans l’écrasante majorité des départements, vous trouverez toujours dans un rayon de 25 km autour de votre chaufferie une exploitation pour vous fournir en plaquettes.

Les atouts du bois énergie

Lorsque nous avons prospecté autour de Roye afin d’évaluer la capacité de la filière bois, nous avons eu la surprise de découvrir que celle-ci était très bien organisée, à portée de main, et était soutenue par la région. En 2010, selon le conseil général de Picardie, la capacité annuelle de la région est de 200 000 tonnes de plaquettes, à comparer aux 1 000 tonnes que consommera la plateforme d’ARGAN chaque hiver. Cette filière offre aussi une bonne alternative de diversification pour les coopératives agricoles et elle est créatrice d’emplois locaux. A Roye, c’est tout simplement l’équivalent d’un emploi temps plein qui sera créé dans l’exploitation des forêts voisines : Coucy-Basse, Retz, Saint Gobain…

Le deuxième atout d’un projet en bois énergie c’est sa rapidité de mise en œuvre et sa rentabilité économique. Pour illustrer cet atout, nous pouvons là encore mettre en avant le projet de Roye : un an seulement s’est écoulé entre l’intention de faire une chaufferie bois, et la livraison du bâtiment opérationnel avec, dans l’intervalle, l’obtention du soutien de l’ADEME et de la région. Certes la performance tient à la performance de la maîtrise d’ouvrage et du constructeur, mais nous sommes loin aujourd’hui des vicissitudes administratives et de la complexité juridique des projets photovoltaïques.

Le troisième atout réside dans sa popularité. Lorsque nous avons évoqué en début de programme à la maîtrise d’ouvrage et son futur locataire que la seule solution viable pour atteindre leur objectif carbone, c’était la chaufferie bois, je crois que chaque acteur avait alors en tête sa cheminée et son tas de bois à la campagne… bref un souvenir de convivialité et de naturel. Ensuite les arguments en faveur de l’économie locale ont conquis les futurs utilisateurs ; pour un cariste, savoir que sa plateforme est chauffée grâce au bois voisin (et que cela fait très probablement vivre un proche), ça le touche.

Aujourd’hui la plateforme logistique de Roye, grâce à ce programme inédit d’initiatives techniques, est la première en France à pouvoir prétendre au label BBC – l’audit de certification est programmé en septembre 2010 -  en complément de la certification HQE® déjà obtenue pour la phase conception. C’est un projet à l’image du terroir et du climat picard. Nous sommes loin des mines chinoises de silice, des usines californiennes et… des banquiers !

C’est peut être ça la réussite d’un projet en énergies renouvelables : se réaliser simplement, rapidement, et obtenir l’adhésion de tous.

A propos de Dauchez Payet

Dès sa création en 2003, Dauchez Payet s’est engagée dans le domaine de l’environnement en proposant aux investisseurs et utilisateurs immobiliers des missions concrètes d’amélioration de la performance énergétique et de la qualité environnementale des bâtiments. Spécialisée aujourd’hui en construction logistique et industrielle, Dauchez Payet réalise pour les principaux acteurs de cette filière des missions d’assistance à maîtrise d’ouvrage HQE®, de conseil en développement durable et de gestion de projets en énergies renouvelables. Dauchez Payet compte aujourd’hui 9 collaborateurs et participe activement à l’élaboration des nouveaux référentiels HQE® auprès d’AFILOG et CERTIVEA. Ses principaux clients sont aujourd’hui GAZELEY, AEW, ARGAN, CBRE Investors et L’OREAL.

Laurent PAYET

Directeur général de Dauchez Payet

DAUCHEZ PAYET SAS

lpayet@dauchezpayet.fr

19 rue Vignon

75008 PARIS

Tel. +33 1 40 74 00 50

Les trois dernier mois correspondent à une embellie sur le marché des logements neuf, notamment en raison du rattrapage des chantiers décalés par les intempéries du début d’année. Mais aussi grâce au redémarrage attendu de la promotion immobilière. La reprise des ventes, après avoir épuisé le stock en 2009, a conduit à la relance des mises en vente, donc des permis.

Sur le marché de l’amélioration-entretien, on relève une légère inflexion de tendance au premier trimestre. « Elle est encourageante, mais reste à confirmer, d’autant que quelques inquiétudes commencent à se manifester quant au dynamisme de l’éco-prêt à taux zéro. De fait, il semblerait qu’on se heurte à de véritables problèmes de diffusion », a déclaré Didier Ridoret. Les raisons : la conjoncture, la complexité du dispositif, les intempéries ou encore le contrôle et le rôle dévolu à chacun, notamment aux banques.

En ce qui concerne la TVA à 5,5%, la CAPEB et la FFB ont écrit au Premier Ministre pour qu’il maintienne le dispositif en l’état. Principal argument des deux organisations : un rapport sur l’efficacité des dépenses fiscales en faveur du développement et de l’amélioration de l’offre de logement qui considère que la TVA à taux réduit « a contribué significativement à la création d’emplois ».

PTZ et Loi Scellier

Didier Ridoret a rappelé l’attachement de sa fédération au PTZ (prêt à taux zéro) : « Son doublement a eu un impact considérable sur le maintien de ce segment de l’accession sociale dans le neuf. Si nous regrettons que cette mesure du plan de relance s’arrête trop vite, nous souhaitons surtout que la réforme des aides en préparation réponde à trois objectifs prioritaires » : permettre l’accession neuve en zone tendue, instaurer un crédit avec un long différé, et favoriser l’amélioration des performances énergétiques et l’accessibilité dans le parc existant.

Au sujet de la loi Scellier enfin, « l’exclusion systématique de la zone C, voire d’une partie de la zone B2, nous paraît une solution inadéquate. Les élus locaux concernés s’en font d’ailleurs largement l’écho. Il nous semble que, sur les territoires non tendus, la meilleure solution consiste à ouvrir un droit restreint au Scellier, tant en termes de localisation que de volume. »

http://www.batiweb.com/actualites/

Laurent Perrin

Les professionnels de la publicité accordent autant d’importance au choix des supports de publicité (presse, télévision, affichage…) qu’à la qualité de la création.  Il en est de même pour les annonces immobilières sur Internet : le choix des sites Internet est aussi important que la rédaction de l’annonce. Une bonne annonce affichée sur un site qui a très peu de visiteurs ne sert à rien.

Pour l’agent immobilier, la question du choix des supports est plus complexe qu’il n’y paraît. Cette question est nouvelle pour lui parce qu’Internet est un média récent.

Des réseaux et certains syndicats ont brouillé les pistes en prétendant que diffuser sur leur site était suffisant. Enfin, les informations données par les portails ne sont pas toujours claires et les choses évoluent rapidement sur Internet.

Dans ce contexte, une vraie démarche fondée sur une stratégie de communication et des chiffres fiables est nécessaire.

Extrait de : Les annonces immobilières, Pilotimmobilier 2010, www.internet-immobilier.pro

Hervé Parent
Consultant, spécialiste du marketing immobilier
Président de la Fédération française de l’Internet immobilier – FF2i
Plus d’info sur http://www.pilotimmobilier.com
Contact : hparent@orange.fr

Après une période d’absorption pour certains bailleurs sociaux franciliens et grâce au regain d’activité en immobilier, l’année 2010 opère un virage en termes de recrutement.

Les bailleurs sociaux ont pris de nombreux engagements ces derniers temps qui ont un impact direct sur les recrutements : la construction de nouveaux logements, le développement de l’accession sociale, la promotion du développement durable, ou la mise en place de la convention d’utilité sociale….

Ainsi, la pression sur les postes en maîtrise d’ouvrage ou sur les fonctions techniques va être maintenue. On assiste aussi à des phénomènes nouveaux tels que l’émergence des métiers de l’accompagnement social ou la volonté de recruter des compétences de plus en plus élevées.

En maîtrise d’ouvrage, les postes de Chargés d’Opérations à dominante construction suppléent ceux  en renouvellement urbain. Raison pour laquelle les bailleurs favorisent de plus en plus les profils issus de la promotion privée avec des formations techniques au détriment des formations plus généralistes.

De plus, les enjeux liés au développement durable et la course aux certifications, remettent les formations techniques au premier plan.

En gestion sociale, la CUS (convention d’utilité sociale) vient modifier la prise en charge des locataires. Les postes de Chargés de développement social et de clientèle s’enrichissent avec de nouvelles responsabilités ; comme un accompagnement auprès des locataires en difficulté ou une implication auprès des réseaux locaux plus marquée. Ils sont également confrontés à de nouvelles problématiques conjoncturelles telles que le vieillissement, l’isolement, le handicap, les fragilités économiques… et affichent comme objectif d’adapter leur mode de gestion à chaque individu. Les recrutements de ce type de profils nécessitent de trouver des passerelles comme celles du milieu associatif qui fait appel aux mêmes qualités.

En gestion de proximité, les difficultés de recrutement sur les postes de Responsables de site, font écho à cette volonté d’amélioration permanente du bien être des ses habitants. En effet, les bailleurs sociaux doivent répondre à un besoin croissant de managers pour assurer le lien avec le personnel de proximité (gardiens, employé d’immeubles) mais surtout pour renforcer leur présence auprès des locataires en vue de répondre aux engagements qualité qu’ils se sont fixés. Ces postes stratégiques pour la société, ne sont néanmoins pas une priorité pour les candidats.

On remarque depuis plusieurs années une évolution des métiers au sein des bailleurs sociaux, liée à des phénomènes sociaux ou sociétaux.

De plus, tout les regards se tournent vers cette profession, qui se doit d’être exemplaire et innovante dans ses projets, mais également irréprochable dans son action. Les ressources humaines doivent également s’adapter à cette évolution et à cette professionnalisation des métiers.

Delphine Delastre

Manager

Hays Public & Para-Public

Cette entreprise innovante a su trouver la solution pour être en phase avec le marché immobilier actuel, en constante mutation, et ceci en important un concept qui fait ses preuves au Canada depuis une dizaine d’années : devenir son propre agent immobilier.

MaPetiteAgence.com apporte aux particuliers des conseils pour vendre son bien et une communication efficace. Ainsi, les vendeurs bénéficient du savoir-faire des professionnels et de la souplesse de négociation du marché des particuliers.

L’entreprise, jusqu’alors présente exclusivement sur Internet, a aujourd’hui un rayonnement national. Mais c’est en Languedoc-Roussillon, plus précisément en plein cœur de la zone commerciale de Lattes-Montpellier que les deux co-fondateurs de MaPetiteAgence.com ont décidé d’inaugurer leur première « boutique ».

Les particuliers pourront donc se rendre dans cette agence 100% entre particuliers et bénéficier d’offres immobilières et de conseils sur leurs financements.

L’ouverture de la première agence de ce type en France représente un nouveau challenge pour cette start-up qui ne cesse de collectionner les succès.

Vous trouverez davantage d’informations sur notre site internet : http://www.mapetiteagence.com/

Contact : contact@mapetiteagence.com

04.34.22.70.26